Сутність та зміст стратегії диверсифікації діяльності підприємств при виході на зовнішній ринок

1. Сутність та зміст стратегії диверсифікації діяльності підприємств  при виході на зовнішній ринок

Практика господарської  діяльності потребує чітких пріоритетів, котрі 

являють довгострокову запоруку успіху. З урахуванням цих пріоритетів, а 

також можливостей організації  та стану зовнішнього середовища, розробляється комплекс довгострокових дій. Саме він являє собою стратегію  організації. В реальності існує безліч стратегій, наприклад: диверсифікація, концентрація, вихід із сегменту, вертикальна інтеграція, стратегія ланцюга, спеціалізація та інші. Займаючись стратегічним плануванням підприємство має зробити вибір. На думку науковців, найбільш розповсюдженими альтернативами, стратегічного вибору, є диверсифікація та спеціалізація.

Слід зазначити, що розвиток теоретичної бази стосовно диверсифікації

відзначається серединою  сімдесятих років, що було на двадцять років пізніше ніж використання цієї стратегії на практиці. Крім того, перші дослідження стосувалися  саме диверсифікації ЗЄД. Такі дослідження  були здійснені американським науковцем  М. Гортом у 1962 році. Результатами його досліджень являлось визначення основних факторів, котрі стимулюють підприємства до зовнішньоекономічної диверсифікації. У 1979 році результати його дослідження  підтвердив японській вчений Є.Єнісара.

Подальший проміжок часу відзначався  розвитком теоретичної бази

стосовно конгломератної диверсифікації. В цей період диверсифікація аналізувалась як одна із альтернатив  розвитку підприємства. Основними 

об’єктами досліджень були всесвітньо відомі компанії-конгломерати «Mitsubishi»,  «General Electric»,  «Philip Morris» та інші. Такими науковцями,

як А.А. Стрікленд і  А.Дж. Томпсон було визначено критерії використання цієї стратегій, котрі  базуються на темпах росту ринку  та конкурентній позиції 

організації. Дослідження  цих науковців здійснили суттєвий вклад в розвиток

теоретичної бази стосовно можливостей використання потенціалу диверсифікованої компанії. Особливу увагу такі дослідження концентрували  на можливості зниження ризику шляхом диверсифікації.

Cлід відмітити, що російський  вчений Д.І.Півоваров визначив  основні напрямки диверсифікації, котрими являться: диверсифікація  асортименту, диверсифікація іноземних  ринків збуту, диверсифікація  джерел імпортних закупівель  та способів виходу на іноземні  ринки. 

В сучасній літературі існує  декілька визначень диверсифікації:

«Диверсификация  – распространение хозяйственной деятельности в

новые сферы (расширение ассортимента производственных изделий видов 

услуг)».

«Диверсификация  – расширение сферы производства или торговли за

счет включения в нее  новых продуктов или освоение новых рынков сбыта» .

«Диверсифікація – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше

не характерні для підприємства, покликані доповнити змінити  або замінити,

продукцію що вже випускається»

На мою думку, під диверсифікацією слід розуміти  розширення діапазону діяльності підприємства шляхом виходу на нові ринки збуту а також освоєння нових, для даного підприємства видів діяльності.

В наведених визначеннях  можна прослідити два основних підходи  стосовно цієї категорії. Критерієм  ділення є зв’язок з існуючим видом діяльності. Згідно цьому критерію, можна виділити: диверсифікацію, пов’язану  з основним видом діяльності; диверсифікацію, не пов’язану з основним видом  діяльності.

У першому випадку прагнення  до диверсифікації пов’язано з використанням  переваг, котрі підприємство досягло  у традиційній для нього галузі. Ними можуть бути: існуючі технології, зворотня сировина, канали розподілу, вільні виробничі потужності тощо. Цей напрям отримав назву «синергетична диверсифікація».

У другому випадку прагнення  до диверсифікації пов’язане з можливістю отримати більший обсяг прибутку та знизити рівень господарського ризику. Реалізується шляхом переходу суб’єкта господарювання в галузь, не

пов’язану з існуючою діяльністю – перехід до нових технологій, задоволення 

інших потреб споживачів. Цей  напрямок отримав назву  «конгломератна диверсифікація».

Існує точка зору, згідно з якою критерієм вибору варіанту диверсифікації являється фінансовий стан фірми. При синергетичній диверсифікації фірма опинившись перед загрозою фінансової кризи, намагається максимально використати наявний потенціал (в першу чергу, виробничий),  з мінімальними інвестиціями та високим рівнем рентабельності залученого капіталу. Підприємство орієнтується на короткострокову та середньострокову перспективу. При конгломератній диверсифікації підприємство намагається знайти напрямки інвестування вільних коштів у нові сфери для збільшення обсягу прибутку (в тому числі у сфери де норма прибутку на капітал нижче існуючої, якщо експансія в традиційній сфері обмежена).

Узагальнюючи, можна виділити загальні риси обох напрямків диверсифікації, котрі наглядно демонструє таблиця 1.

Таблиця 1

Особливості стратегій  диверсифікації

Критерій	Конгломератна диверсифікація	Синергетична диверсифікація
Зв’язок з основною діяльністю	відсутній	існує
Цілі диверсифікації	Збільшення обсягу прибутку Зниження ризику	Максимальне використання наявного потенціалу
Джерело фінансування	Надлишок власних коштів	Середньострокові позики банків Частка у статутному капіталі Обігові кошти
Орієнтація	На довгострокову перспективу	На короткострокову перспективу    На середньострокову перспективу

 

Керуючись наведеними в таблиці  ознаками, підприємство може вибрати  найбільш оптимальний варіант диверсифікації в залежності від конкретних умов і особистих цілей.

Являючись актуальною проблемою, диверсифікація зараз  ретельно вивчається. Це пояснює розвиток теоретичної  бази стосовно диверсифікації і 

призводить до появи різних класифікації та аспектів вивчення цієї категорії.

Так, наприклад, останнім часом, все більше вчених приділяють увагу  вивченню диверсифікації, як можливості для досягнення синергетичних ефектів. Це пояснює той факт що подальшого поширення набула класифікація різновидів  синергетичної диверсифікації.

Схематично класифікація видів диверсифікації представлена на рисунку 1

 

 

Рис.1 Класифікація видів диверсифікації

«Концентрична диверсифікація передбачає освоєння нових товарів  та ринків використовуючи потенціал  існуючої технології».  Прикладом  тому є діяльність американської  компанії  «Диптоніндастріс», котра  використовуючи потенціал в електротехнічній галузі виробляє мікрохвильові печі, промислову електроніку, а також військове та аерокосмічне обладнання.

«Горизонтальная диверсификация предусматривает удовлетворение

потребностей того же ринка  путем производства новых товаров».

 «Портфельная диверсификация предусматривает включение в портфель ценных бумаг фирмы активов, которые отличаются  уровнем доходности и риска». Балансуючи свій портфель підприємство намагається отримати найвищій рівень доходності при найнижчому рівні ризику.

«Диверсифікація зовнішньоекономічної діяльності передбачає  вихід

на нові ринки з існуючим товаром, новим товаром, а також  використання

комбінації засобів виходу на іноземні ринки». Цей вид диверсифікації детально буде розглянуто далі.

Іншу класифікацію видів  диверсифікації пропонують Стрікленд  і Томпсон. Вони розрізняють наступні види диверсифікації:

1.Стратегія входження в нову галузь;

2. Стратегія диверсифікації в пов’язані галузі (синергетична диверсифікація);

3.Стратегія диверсифікації в непов’язані галузі (конгломератна диверсифікація);

4. Стратегія ліквідації бізнесу;

5. Стратегія реструктуризації;

6.Стратегія транснаціональної диверсифікації

Стратегія входження в  нову галузь реалізується шляхом поглинання існуючої фірми, шляхом створення нового підприємства, або створення спільного  підприємства. Поглинання існуючої фірми  є найшвидшим, та найризикованішим шляхом реалізації цієї стратегії. Створення  нового підприємства потребує часу але  сприяє поступовому накопичення  досвіду, що знижує ризик невдач. Створення  спільного підприємства  допомагає  об’єднати досвід, ресурси,  тим  самим зайняти стійке положення  на ринку.

Стратегія ліквідації бізнесу  використовується, коли певний напрямок

діяльності підприємства втрачає свою привабливість. Діяльність може бути

непривабливою в наслідок: скорочення ринку, втрати конкурентних переваг,

збитковості. Реалізується шляхом продажу цінних паперів або  самої компанії.

Стратегія реструктуризації передбачає коригування портфелю диверсифікованої  компанії на підставі результатів портфельного аналізу.

Стратегія транснаціональної  диверсифікації передбачає вихід на міжнародні ринки. При цьому метою  є максимальне використання потенціалу кожного іноземного ринку. Недоліком  є надто високий рівень витрат на маркетинг, що є наслідком адаптації  комплексу маркетингу до кожної країни виходу.

Пошук напрямів диверсифікації виробництва  для підприємств України є  актуальним через низку обставин. По-перше, відмінними рисами централізованої  планової економіки були високий  рівень спеціалізації виробництва  і функціонування монопродуктових  суб'єктів господарської діяльності. Робота ж в нових умовах господарювання, використання нових форм і методів  в організації і управлінні виробництвом об'єктивно заставляють шукати найбільш вигідні сфери додатка створеного виробничого потенціалу. По-друге, диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого  переливу фінансових ресурсів, методом  оптимізації структурних перетворень  в економіці. По-третє, стратегія  диверсифікація є важливим засобом  реструктуризації економіки і підвищення її конкурентоспроможності. Пошук напрямів структурної перебудови набагато вигідно  здійснювати шляхом оцінки інвестицій в галузі економіки і сфери  підприємницької діяльності, які  володіють потенціалом високоефективної диверсифікації виробництва.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Умови і причини диверсифікації діяльності підприємства

Якщо немає гострої  необхідності, менеджери підприємства, як правило, зосереджуються виключно на розв'язанні оперативних та адміністративних господарських проблем. І спонукають їх повернутися лицем до розгляду стратегічних проблем суттєві фактори  – зміни в умовах діяльності, в середовищі підприємства. Тобто, суттєві  зміни умов на ринках чи в технологіях  виробництва вимагають адекватних змін стратегічного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії  диверсифікації.

Зміни середовища бувають  або поступовими, або ж переривчастими.

Поступовими називають такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Приклад поступових змін - розширення ринку на якийсь регіон або деяке поліпшення існуючої технології. Такі зміни дехто називає логічним прирощенням або ж еволюційним процесом змін.

Переривчастими називають такі зміни, які не відповідають історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча б в одному історичному векторі росту - задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків. Основним показником переривчастості є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеціалізувалось, від технології, на якій основане виробництво продукції і від географічних, економічних, соціальних та інших позицій. А вже зміни даного показника викличуть зміни в культурі, організаційній структурі управління, в системі мотивацій, що також засвідчать переривчасті зміни. Словом, йдеться про суттєві неочікувані зміни середовища підприємства.

Чим викликаються такі зміни, що стають причиною необхідності диверсифікації?

До середини XX ст. в країнах  з ринковою економікою, як уже зазначалося, зміни середовища були поступовими, оскільки ринок ще насичувався і  економіка розвивалася по висхідній, без різких переривчастих скачків. І відділи розробок чи розвитку ринку  на підприємствах адекватно реагували на поступові, еволюційні зміни середовища, успішно з ними справлялися. Зміни були переважно передбачуваними.

Хоча вже і в цей  період достатньо рідко, але відбувались  більш різкі зміни в технології, в структурі потреб, в географії  ринків. Тобто проблема переривчастості  то виникала, то пропадала. Суттєві  зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства, як правило, із значним запізненням міняти стратегію. Після переорієнтації, знову на довгі  роки менеджери повертались до оперативних  питань використання потенціалу нової  стратегії, а зміни залишалися поступовими  аж до нових значних зрушень. Стратегічне  мислення як наука ще не сформувалося. Така тимчасова увага до стратегічних проблем, що чергувалася з достатньо  тривалими періодами зосередження на оперативних і адміністративних проблемах вже тоді наносила відчутної  шкоди, оскільки необхідність у стратегічних змінах, у диверсифікації усвідомлювалася  після значного падіння обсягів  продаж і прибутків, тобто після  суттєвих втрат.