Сутність та зміст стратегії диверсифікації діяльності підприємств при виході на зовнішній ринок

В другій половині XX ст. ситуація ще більше ускладнилася. Зміни в  технології, в структурі потреб (попит  в основних галузях наситився), в  географії ринків стали регулярними. В більшості галузей чергування стратегічних переривчастих змін і  тривалого періоду оперативної  діяльності відійшло в історію. Зміни  середовища стали переривчастими і  відбуваються так швидко, що підприємства змушені постійно моніторити своє середовище, виявляючи стратегічні розриви і вживаючи відповідних заходів. Один із таких заходів - диверсифікація. Переривчасті зміни викликали необхідність її проведення. Відбувся перехід до переважно стратегічного планування і управління.

В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, географії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози  банкрутства, переважна більшість  підприємств в розвинутих країнах  зрозуміли значення стратегічного  менеджменту і успішно його застосовують, широко використовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.

На жаль, на Україні розуміння  необхідності розробки стратегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні  рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства приймають  спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати відповідно і рішення про диверсифікацію теж приймаються спонтанно, нерідко  тоді, коли вже щось поправити важко, а то і неможливо.

Таким чином, причин, що спонукають диверсифікацію діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є  співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин

Перша велика група: підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес-портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення.

2. Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини  нижчого порядку:

- насичення ринку і,  відповідно, суттєве зниження попиту, посилення конкуренції;

- старіння товару підприємства;

- втрата гнучкості, яка  проявляється:

а) у звуженні ринку (непропорційно  велика доля продаж, що припадає на одного покупця);

б) появі нових технологій (обмежена власна технологічна база).

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце  тоді, коли його можливості перевищують  цілі. Якщо появляються можливості поставити більш високі цілі підприємство диверсифікується. Тут також є  причини нижчого порядку:

1) сума прибутку, що залишається,  недостатня для виконання планів  по розширенню поточної діяльності, хоча підприємство успішно рухається  до поставлених цілей, має добрі можливості для розширення виробництва; 2) диверсифікація дасть можливість отримувати більші прибутки, ніж просте розширення виробництва, хоча досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

- коли ефект диверсифікації  великий настільки, що перекриває  неминуче зниження синергізму;

- коли керівництво підприємства  не зважає на синергізм (у  випадку конгломерації) або синергетичні  переваги простого розширення  над диверсифікацією незначні;

- коли підприємство розробило  нові додаткові товари.

Третя група причин диверсифікації має місце там, де керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для  них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють  наосліп, за принципом «добре там, де нас нема».

Таким чином, якщо цілі ідеально не співпадають з можливостями підприємства і не завищені, тобто не вимагають  перегляду в напрямку зниження, підприємство має велику свободу дій по використанню можливостей для досягнення вищих  цілей в т.ч. і при допомозі диверсифікації. Ступінь цієї свободи  залежить від ставлення керівництва  підприємства до ризику, який притаманний  диверсифікації. А тому консервативні  менеджери підуть на диверсифікацію лише у випадку, коли матиме місце  перша група причин. В усіх інших  випадках ризикувати вони не будуть, при  наявності можливостей підуть шляхом простого розширення, а не диверсифікації.

Навпаки, підприємливі, ризиковані керівники підуть на ризик, тобто  на диверсифікацію, при першій же можливості досягти вищих цілей і постійно готові розглядати варіанти диверсифікації при наявності будь-якої причини  із трьох перерахованих груп.

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним  законодавством, яке обмежує горизонтальну  експансію підприємств, що загрожує монополізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто  не створює монопольного становища.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Особливості диверсифікації зовнішньоекономічної діяльності підприємств

На  сучасному етапі  виділяють чотири основних види  диверсифікації

зовнішньоекономічної діяльності підприємств:  диверсифікація асортименту,

диверсифікація ринків збуту, диверсифікацію засобів виходу на зовнішній 

ринок, диверсифікацію імпортних  закупівель.

Розглянемо більш детально виділені види диверсифікації ЗЕД.

Диверсифікація асортименту  продукції дозволяє компенсувати відсутність попиту на одну асортиментну позицію, надлишком попиту на іншу. При цьому можливе покриття постійних витрат по  продукції, виробництво якої зараз зупинено внаслідок відсутності попиту. Можливо також перерозподілити витрати між видами продукції для тимчасового лідерства в ціні з метою витіснення з ринку не диверсифікованих конкурентів. Крім того, постачання на той самий географічний ринок різних асортиментних позицій допоможуть в економії витрат на інструменти комунікаційної політики так як необхідно розвивати лише одну торгову марку. Прикладом тому є диверсифікація корейської корпорації «Daewoo Group», котра почала свою діяльність з виробництва текстильних виробів. Нині її стратегічними зонами господарювання являються такі галузі, як побутова техніка, радіоапаратура, автомобілебудування.

Диверсифікуючи закордонні ринки, підприємство може знизити ризик  своєї господарської діяльності. Це обумовлено тим, що тимчасову відсутність  попиту на одному ринку підприємство може компенсувати надлишком попиту іншого ринку. При цьому стабілізується обсяг продаж, а, отже, і експортної виручки. Крім цього, підприємство зможе підтримувати коефіцієнт завантаження виробничих потужностей на належному рівні. Прикладом цього виду диверсифікації є ринки збуту продукції американської корпорації «Форд». Розподіл виручки цієї компанії по ринкам збуту наведено на рис. 2.

 

Рис.2 Розподіл виручки  по ринкам збуту

Відповідно до рис. 2 ринки компанії «Ford» являються диверсифікованими, що дозволяє підприємству знизити ризик пов’язаний з нестабільністю попиту окремих ринків збуту.

Диверсифікація імпортних  закупівель передбачає закупку в  постачальників різних країн одних  тих же товарів. При цьому відділ імпорту не повинен перевищити визначений кошторис. У цьому кошторисі запланована  середня вартість одиниці продукції, котра закуповується. Це дозволяє знизити  кількість збоїв у діяльності через  відсутність закупівельних  матеріалів (чим більше джерел постачань, тим менше імовірність відсутності  товарів на складі). Крім того, можна  знизити  загрозу додаткових витрат  внаслідок підвищення цін постачальниками  конкретних ринків.

Диверсифікація способів виходу на зовнішній ринок припускає  одночасне оперування декількома способами  виходу на іноземний ринок. До таких  можна віднести: виробництво за кордоном, закордонна зборка, прямий та непрямий експорт, створення спільного підприємства та інші способи. Комбінування цих способів дозволяє створювати на кожному ринку  конкурентні переваги, обумовлені станом середовища виходу. Російська компанія  ВАТ «Газпром», намагаючись здійснити  вихід на ринок країн азіатсько-тихоокеанського регіону, займається безпосереднім продажем газового конденсату а також створює спільні підприємства з підприємствами-резидентами цих країн.

Оскільки ЗЕД – один із видів діяльності підприємства, то її цілі не повинні суперечити загальними цілями підприємства. Тому цілі диверсифікації ЗЕД ідентичні загальним цілям підприємства і полягають в: досягненні економічної стабільності та стійкості підприємства; отримання прибутку; отримання конкурентних переваг.

Процес диверсифікації ЗЄД  являється складним та поширеним  у часі. Тому для ефективного його вивчення необхідне ділення процесу  на складові.

Основними його складовими є: розробка стратегії; реалізація стратегії; аналіз

ефективності стратегії.

Спочатку зупинимо увагу  на розробці стратегії. Слід відмітити, що

компанії та керівники  по різному виконують завдання по розробки стратегій.

Тому існує декілька способів розробки стратегій. Найбільш поширеними являються наступні: головний стратегічний підхід, підхід делегування повноважень, спільний підхід та ініціативний підхід.

Сутність головного стратегічного  підходу полягає в тому, що керівник

особисто виступає головним стратегом і здійснює істотний вплив  на оцінку

стану, альтернативні стратегії, а також деталі стратегій. Це не означає, що

керівник самостійно виконує  всю роботу, а свідчить про те, що він особисто

виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь  у формуванні її складових.

В рамках підходу делегування  повноважень відповідальний керівник

делегує розробку стратегії  іншим співробітникам, а саме –  персоналу, відповідальному за стратегічне  планування або спеціальній комісії, котру складають підлеглі. Керівник спостерігає за процесом планування  зі сторони за допомогою звітів та нарад. Керівник реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» був офіційно представлений та обговорений затверджує його. Цей стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керівнику вибрати серед чисельних стратегічних ідей та дає широку можливість участі та вкладу з боку керівників всіх рівнів управлінської ієрархії. Недоліком цього підходу є те, що керівник може значно віддалитися від справ та втратити безпосереднє керівництво.

Спільний підхід – це компроміс між двома попередніми. Відповідно до

нього безпосередні підлеглі розробляють узгоджену стратегію, котру будуть

підтримувати основні  учасники. Перевагою цього підходу  є те, що той кому

доручено розробляти стратегію  буде її виконувати. Коли підлеглі роблять 

свій вклад в розробку стратегії, вони одночасно становляться відповідальними за те, щоб вона працювала належним образом. Недоліком  є навмисне заниження підлеглими свого потенціалу стосовно можливостей реалізації стратегії.

Ініціативний підхід передбачає, що керівник не зацікавлений ні в  розробці стратегії, ні в керівництві групами «генераторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Він мотивує підзвітних йому менеджерів розробити, захистити та реалізувати ефективну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається з низу вгору. Старші керівники виступають в ролі арбітрів, котрі оцінюють стратегічні альтернативи. Цей підхід раціонально використовувати

конгломератам, де виконавчий директор може особисто спрямувати розробку

стратегії кожного підрозділу.

Таким чином, загальна стратегія  диверсифікації ЗЕД являє собою  сукупність стратегій, розроблених  на різних рівнях управлінської ієрархії. Чим більш розмір організації, тим  більш джерел формування стратегій. І тільки тоді, коли керівники зможуть об’єднати стратегії на всіх рівнях, підприємство отримає ефективну і гармонічну стратегію диверсифікації ЗЕД.

Слід відмітити, що існує  декілька рівнів управлінської ієрархії, котрі 

мають справу з стратегічним плануванням. Тому виділяють наступні рівні 

стратегій – корпоративна, ділова функціональна, та оперативна.

Розробка стратегії диверсифікації ЗЕД здійснюється на всіх рівнях

управління в межах  корпоративної, ділової, функціональної та оперативної 

стратегії.

Корпоративна стратегія  є загальним планом управління диверсифікованою компанією. Вона поширюється на всю  компанію, включаючи усі напрямки її діяльності, в тому числі і  зовнішньоекономічну. Ця стратегія  проявляється в тому, як диверсифікована  компанія підтверджує свої принципи в різних сферах діяльності.

Розроблена в межах  ділової стратегії, диверсифікація ЗЕД стосується в

більшій мірі експортних поставок в аспекті конкурентоздатності  на іноземних ринках. Тут мається  на увазі максимально ефективне  використання інструментів комплексу  маркетингу а саме цінової, товарної, збутової та комунікаційної політики. Різниця між неефективною і ефективною стратегією диверсифікації, розробленої в межах ділової стратегії, полягає у наявності загальної програми дій, котрі забезпечать конкурентну перевагу на зовнішніх ринках. При відсутності серйозних конкурентних переваг компанія ризикує програти конкурентну боротьбу та втратити суттєву долю прибутку.