На  п'ятому етапі визначається ризик, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. В підприємницькій діяльності виявлення ризику може переходити від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна представити питаннями типу: «Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) почнуть, коли ми оголосимо про підвищення цін?» Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.

      Щоб правильно визначити область  ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити  труднощі, з якими можна зштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.

      От  деякі випадки ризику. Якщо, наприклад, будівництво будинку не буде довершено вчасно, то прийдеться затримати відкриття перукарні. Або інший приклад. Якщо в студмістечку попит влітку упаде, то може скоротитися товарний виторг. Ці види ризику характеризують деякі типові побічні ефекти, які варто враховувати в підприємницькій справі.

      На  шостому етапі  людина яка розробляє рішення, робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.

      На  сьомому етапі  приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівнювати. Тому варто порушити питання: «чи коштує додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я йду?» Звичайно менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти ґрунтується на визначеній сумі оцінних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір типу «так/ні», «або/або». Наприклад, відкривати ще одну чи майстерню ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Крайній характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу «так чи ні», «робити або не робити» різко звужують можливості вибору. Тому далеко не всі рішення варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

      До  причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:

      1)Переадресовування прийняття рішень вищестоящим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, що хочуть уплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисного або ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити до вибору, що відповідає інтересам конкурента.

      2)Поверхневий аналіз проблеми. Задавати питання про те, чи існують різні шляхи досягнення тих самих цілей, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поводження. У результаті бінарне рішення стає способом життя.

      3) Недостача часу для вироблення оптимальних рішень. Під тиском дефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс дій, ніж установити обґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає рішенню. Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щоб сказати «так» або «ні», культивується і заохочується в багатьох фірмах. Варто застерегти, що заохочення рішучості може привести до ототожнення її із самим прийняттям рішень. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера.

Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, у яких менеджер, розглядаючи ланцюг рішень, доходить до самого конкретного рівня: так чи ні. Така ситуація звичайно складається як результат послідовності свідомо прийнятих рішень і виявляє собою заключне рішення в цьому ланцюзі.

3. Особливості групового прийняття управлінських рішень

      На  даний момент не стоїть питання про  те, яке рішення - колективне або  індивідуальне є більш ефективним. Як правило, ефективне управління пов'язане  з колегіальністю і спільним груповим рішенням питання всіма, хто має до нього будь-яке відношення.

      Безумовно, є випадки, коли припускається прийняття  рішення тільки керівником. Це виправдано тоді, коли:

      - керівник володіє більш широкими знаннями про предмет обговорення, ніж інші члени групи;

      -  керівник впевнений у вірності прийнятого рішення і в нього немає ніяких сумнівів на цей рахунок;

рішення конкретного питання належить тільки до компетенції керівника;

      - прийняте рішення не принижує будь-чиїх інтересів;

      - відсутній час для проведення дискусій;

      - є певні особливі причини, щоб проблему не робити предметом обговорення групою.

Аналіз  умов групового прийняття рішень представлений в таблиці 3.1. 

Таблиця 3.1. Перевірка доцільності різних дій при прийнятті управлінських рішень при взаємодії 1/0, 1\1, 1\всі

Якщо  процес прийняття рішення носить груповий характер, то для цього  формується спеціальна команда.

      Команда - група людей, в кількості 5-10 чоловік, з різною підготовкою, знаннями, вміннями, психологічними особливостями, залучені з різних сфер професійної компетентності, з різних функціональних відділів організації.

Найбільш  типові способи прийняття рішень в групах представлені в таблиці 3.2. 
 

Таблиця 3.2. Типові способи прийняття рішень в групах

      Прийняття управлінського рішення - це є одна з найбільш відповідальних робіт, яку  виконує керівник. Якість рішення визначає весь хід процесу управління, кінцеві результати виробничої діяльності будь-якого підприємства. Це покладає на керівника і апарат управління велику відповідальність за прийняття рішення. Таким чином необхідно приділяти цій праці особливу увагу. Рішення потребує час на його розробку, аргументацію і вибір з декількох альтернатив та безпосередньо процес прийняття рішення. Тому керівництву підприємства необхідно регламентувати свій час і не відволікатись на менш значні питання, рішення яких повинно здійснюватись безпосередньо на їхньому рівні.

      Відсутність такої схеми призводить до безладного нагромадження фактів, засобів логічного аналізу i різних методів, а отже, до надмірних витрат часу на вирішення завдань i до неправильних висновків.

      В умовах ринкових відносин значення процедур підготовки й прийняття рішень особливо зростає.

      Типовий технологічний процес прийняття  рішення має бути складено так, щоб  його можна було використовувати  для прийняття рішень як інтуїтивно, так i з застосуванням математичних методів.

      Сучасний  керівник повинен приймати рішення  в ситуаціях, які характеризуються інколи сотнями факторів. Але психологічно людина, як правило, в змозі сприймати в якості єдиної системи не більш ніж сім різних факторів.

      Завдання  для колективного рішення потрібно формувати таким чином, щоб виправити  ситуацію, а не людей; лідеру потрібно не мислити за дискутантів, а змусити мислити їх самостійно.

      При виявленні проблеми для вирішення  симптоми більш очевидні, ніж самі проблеми, - варто уникати небезпеки  зводити проблему до симптомів.

      Слід  пам`ятати, що проблеми виникають в  процесі впровадження не тільки «кепських», але і «гарних» рішень.

      Кожне управлінське рішення повинно задовольняти ряд вимог, у тому числі: цільову  спрямованість, адресність, правоздатність, єдність і узгодженість, ефективність, конкретність у часі, своєчасність прийняття рішення, повноту, стислість і чіткість викладу рішення.

      Але набагато частіше ситуації, з якими  зіштовхуються керівники, не однозначні. Щодня на керівника навалюється  кілька справ одночасно. І от у  таких ситуаціях їм потрібний  якийсь метод оцінки виникаючих задач, їхнього сортування, ранжирування, визначення пріоритетів і організації рішення. Ця процедура називається «оглядом ситуації». Під ситуацією розуміється сполучення умов і обставин, що створюють визначену обстановку, у якій виникла проблема. Всі аналітичні процедури, що ми дотепер розглядали, являли собою послідовності кроків, що ведуть до заздалегідь наміченої мети. Кінцевим же результатом огляду ситуації є така організація роботи, що допомагає зосередитися на правильних задачах, вирішувати них у належному порядку, науково обґрунтованими методами. Здійснюваний огляд ситуації складається з наступних кроків: виявлення і розгляд задач (і тих їхніх наслідків, який варто поставити під контроль); поділ і уточнення задач (якщо це необхідно); обґрунтування, позначення пріоритетів (значимість, терміновість і тенденції); визначення відправної крапки майбутнього аналізу.