ify">· метод  експертних оцінок.

      Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної  техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель - це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

      Розрізняють такі класи (типи) моделей:

· фізичні;

· аналогові;

· математичні.

      Серед способів моделювання домінують  такі:

      - теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо);

      - теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування);

      - управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.;

      - лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потребу них;

      - імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації;

2. Принципи та етапи  процесу прийняття  управлінських рішень

2.1 Принципи прийняття  управлінських рішень

      Рано  чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій, що виникли, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої крапки, коли можна з упевненістю приступити до рішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії по поліпшенню ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, що можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

      Знаходячись у дійсному часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), що можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді приходиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинний розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажемо, альтернатива (А) буде краще відповідати поставлена цілям, ніж альтернатива (У) або (З). Однак це складний процес просування до істини.

      Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять «рішучість» і «прийняття рішень». На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

      У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийняти рішення і  перетворити його в життя. А ухвалення  рішення - це здатність здійснити  аналіз найважливішої інформації і  зробити оптимальний вибір. Важливо  правильно сполучити обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризі, спонтанно.

      В основі процесу прийняття рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

      Перший  принцип - це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять «з рук у руки». Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

      Другий  принцип: політика, стратегія і мети повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

      Третій  принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, що їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

      Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченної можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймає рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації. По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватись в управлінській і підприємницькій діяльності.

Відзначимо, що менеджери звичайно приймають  рішення, які сполучені з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворювати них у життя. Якщо рішення прийняте, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

      Саме  рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

      Найбільш  розповсюджений тип рішень - це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні  для його прийняття, застосовні також  і для інших типів рішень. При  прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися «улюблених причин» менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою «улюблених альтернатив». У цьому випадку перевага «улюбленому варіантові» може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.

2.2 Етапи прийняття  управлінських рішень

      Як  правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських  рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.

      На  першому етапі - головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес ухвалення рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зроблений. Такі питання сприяють виконанню трьох задач:

· показати зв'язок рішення з необхідністю зробити  вибір;

· задають  напрямок у пошуку альтернатив;

· виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої  мети.

      Прагнучи  забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі питання:

      - Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає крапку відліку. Він буде уточнений двома наступним питанням.

      - Чому це рішення необхідне?

      - Яким було останнє рішення?

        Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що ціль рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: «чи впевнені ми, що поліпшення умов праці розв'яже проблему поліпшення морального клімату в колективі?» Якщо це так, то виникає нове питання: «чи переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів?» Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.

      Другий  етап пов'язаний з установленням критеріїв рішення. Тому що про рішення судять, насамперед, за отриманими результатами, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються «критеріями рішення» і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: «Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?» Це питання відразу породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.

      Менеджер  проводить поділ критеріїв за принципом їхньої важливості для  організації. Критерії мають різне  значення. Наприклад, одні критерії являють  собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, варто розділити критерії на тверді обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проаналізувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, чи виберите ви більш швидку доставку ніж більш низьку ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?

      На  третьому етапі здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

      Четвертий етап виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їхній і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається, переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.

      Розглянемо  деякі з них. Так, насамперед бажано починати зі збору інформації про  альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному виді, наприклад: «Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні» або: «Ми можемо найняти тимчасових робітників». Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: «Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?» Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні? Коли робота буде закінчена?» та ін.

      Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхні відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе вимірити ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію з метою її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: «Як систематизувати і порівняти дані?» Тут необхідно дотримувати наступного основного принципу: «Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути «осліплення рішеннями, недуги, що уражає тих менеджерів, що безперервно зіставляють між собою альтернативи і зрештою випустять з уваги мети і кінцеві результати ухвалення рішення.

      На  цьому ж етапі пошуку ефективних рішень може статися й інша недуга - аналітичний «параліч». Він виникає  тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення - це процес перебування кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб у наявності були усі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив із критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Обоє названих «недуги» прийняття рішень можуть бути «вилікувані» концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається звичайно метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якого визначена подія сприяє досягненню мети. Для дозволу конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щоб порівняти наслідку цих альтернатив, потрібно, щоб вони належали до одного класу.

      Стосовно  до економіки можна сказати, що на жаль, не можна виразити всі наслідки у виді їхнього впливу на витрати  і прибуток, тому використання грошей як загальну одиницю виміри може виявитися  скрутним. Узагалі цей шлях може створювати складну проблему виміру корисності.