Сущность конфликтов и возможные методы их урегулирования

     Принуждение. В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

     Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

     Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены:

1. Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.
2. Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего – врага, который во всем виноват.

     Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет  разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.

     Существуют  так же три пути, которые носят  положительный характер и могут  привести к успеху:

1. Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.
2. Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию
3. Разрешение конфликта через конфронтацию – к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники - опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров.

     Иногда  все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.

     Изучив  сущность конфликтов и методы их урегулирования, необходимо применить полученные знания на практике. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.2  Анализ поведения людей в конфликтной ситуации.

       В основу описываемой поведенческой  модели положены идеи Д. и  Р.Джонсонов, получившие затем  распространение в работе Е.Мелибруды.  Суть этой модели состоит в  следующем:

       Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

     1)адекватность  восприятия конфликта; 

     2)открытость  и эффективность общения; 3)создание  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества; 4)определение  существа конфликта.

       Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

       В частности, трудно избежать влияния негативной установки  в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность.

       Из этого следует, что мы  должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

       Следующий фактор конструктивного  разрешения конфликтов - открытость  и эффективность общения противодействующих  сторон. Специалисты обращают внимание  на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

      Вместе с тем каким бы острым  не было столкновение, оно должно  решительно исключать проявления  хамства.

      Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, “ хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?”⁹

      Если люди готовы к диалогу,  если они открыты друг для  друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемна и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

      Для того чтобы определить  существо конфликта, участники  конфликта должны согласовать  свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

      ШАГ 1. Определение основной проблемы .

      На этом этапе необходимо четко  уяснить суть проблемы, приведшей  к конфликту. При этом очень  важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

      ШАГ 2. Определение вторичных причин  конфликта.

      Обычно они служат поводом  для возникновения конфликта,  часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

      ШАГ 3. Поиск возможных путей  разрешения конфликта.

      Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

      а) Что я мог бы сделать  чтобы разрешить конфликт?

      б) Что мог бы для этого  сделать мой партнер?

      в) Каковы наши общие цели, во  имя которых необходим найти  выход из конфликта?

      ШАГ 4. Совместное решение о  выходе из конфликта.

      На этом этапе речь идет  о выборе наиболее подходящего  способа разрешения конфликта,  вызывающее обоюдное удовлетворение  соперников.

      ШАГ 5. Реализация намеченного  совместного способа разрешения конфликта.

      Здесь конфликтующим сторонам  очень важно, придерживаясь намеченной  стратегии действий, не вызвать  необдуманным словом, поспешным  поведением каких-либо сомнений  друг у друга относительно  искренности выраженных ранее  намерений разрешить конфликт.

      ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для   разрешения конфликта.

      На ее основании проблема считается  либо разрешенной, либо делается  вывод о необходимости работы  над ней, иногда вновь повторяя  описанную выше последовательность  шагов. 

      Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      Заключение 

     Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство  людей считает, что они не могут  ими управлять и стараются  их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

     Конфликт  помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

     Конфликт  также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

     Жить  и работать вместе - непросто, и этому  нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

     Сам по себе конфликт не усиливает и  не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять  им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих  трудностей и опасений, они не могут  понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

     Если  же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию  в целом.

 

      Список литературы 

     

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2002

2. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2006