Сущность и значение анализа внешней среды для организации

Корпоративное управление выдвигает  повышенные требования к кадровому  потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что для эффективного корпоративного управления важен профессиональный и психологический потенциал  персонала.

Оценка персонала является подсистемой в системе управления персоналом и обеспечивает систему  управления персоналом информацией  о его качестве с точки зрения соответствия стратегии компании, целям  бизнеса.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для  различных целей, в том числе:

- при определении потребности  в персонале на этапе кадрового  планирования. Оценивается существующий  кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

- при отборе персонала  (на этапе его привлечения)  с целью определения приемлемости  кандидатов на вакантные должности;

- при определении потребности  в повышения квалификации персонала  на этапе его обучения и  развития. Оценивается существующий  уровень персонала в сравнении  с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности;

- при аттестации персонала,  проводимой регулярно для оценки  состояния уровня кадрового потенциала  и выработки регулирующих воздействий  широкого круга. В том числе:

- для принятия мер по  вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- выработки мер по мотивации  и стимулированию труда;

- планирования кадрового  резерва;

- планирования персональных  перемещений.

В таблице 2.5 приведен анализ кадрового состава ООО «Торгсервис» за 2010 - 2012 года

Таблица 2.5 

Показатель	2010	2011	2012
1	2	3	4
Численность рабочих, в т.ч.:	30	30	32
- административно-управленческий  персонал	12	12	12
- основной персонал	20	20	22
Категории персонала по уровню образования:
- с высшим образованием	20	20	14
- со средне специальным образованием	10	10	6
Категории персонала по возрастному признаку:
- до 30 лет	4	4	4
- от 30 до 45 лет	6	6	7
- свыше 45 лет	20	20	21
Пол
- женский	8	8	8
- мужской	22	22	24

 

Анализируя таблицу 2.5 можно сказать, что в коллективе ООО «Торгсервис» преобладают мужчины, как в 2010 году, так и в 2012 году. Основная численность рабочих приходится на основной персонал. По уровню образования кадровый состав персонала имеет высшее и средне специальное образование. Можно сказать о том, что ООО «Торгсервис» имеет линейно-функциональную структуру управления, кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем знаний в данной области и большим опытом работы.    

Таблица 2.6

№	Факторы, способствующие повышению  конкурентоспособности предприятия	Шкала оценок	Факторы, препятствующие повышению  конкурентоспособности предприятия
1	Стремление к организационным  изменениям (стабильности в движении)	7	Отсутствие стремления
2	Использование новых методов  управления	6	Отсутствие стремления
3	Целенаправленное изучение рынка, недостаточное внимание к  изучению рынка	7	Недостаток внимания к  изучению
4	Всестороннее изучение рынка  конкурентов	6	Недостаток внимания конкурентов
5	Постоянное изучение новой  информации в области производства товаров, услуг и идей	7	Отсутствие должного внимания
6	Стремление внедрить инновации	7	Боязнь инноваций
7	Применение эффективных  стратегий решений управленческих задач	7	Приверженность к устаревшим методам решения задач
8	Учет внутренних и внешних  факторов деятельности организации	7	Отсутствие системы учета  внешних и внутренних факторов
9	Высокий уровень компетентности руководителей	7	Недостаток высокого уровня компетентности
10	Высокий уровень профессионализма специалистов и персонала	6	Недостаток высокого уровня профессионализма
11	Наличие элементов предпринимательского стиля руководителей	7	Боязнь рискованных действий
12	Появление организационной (корпоративной) культуры руководства	5	Отсутствие организационно-культурных руководителей
13	Наличие надежных коммуникаций между руководителем и подчиненными	6	Отсутствие надежных коммуникаций
14	Учет и активизация  человеческого фактора	6	Недостаточное внимание к  человеческому фактору
15	Участие руководителей низового звена и персонала в обсуждении и принятие решений	4	Единоличное принятие решений
16	Предоставление возможности  творчества всем сотрудникам	3	Подавление творческих возможностей
17	Возможность самореализации и проявление интеллектуального  потенциала для всех сотрудников	4	Ориентация на административные бюрократические методы управления
18	Учет индивидуально-психологических  и личностных особенностей сотрудников	4	Нивелировка (отсутствие учета)
19	Принятие социальной ответственности  руководителем за последствия управленческих решений	5	Не принятие социальной ответственности руководителем за последствия управленческих решений
20	Наличие положительных мотивов  в деятельности руководителя	7	Преобладание мотивации  избегания неуспехов руководителя
21	Положительно мотивирование  руководителем персонала	7	Неумение положительно мотивировать
22	Рациональность кадровой политики (своевременное обновление персонала)	8	Стремление руководителей  поддержать работоспособность организации  с помощью прежних работников
23	Доступность руководителей	8	Неумение или нежелание  руководителя общаться с подчиненными
24	Наличие нормального психологического климата	6	Наличие конфликтных отношений
25	Наличие атмосферы доверия	6	Отсутствие доверия
26	Применение демократического стиля управления	5	Применение авторитарного  стиля
27	Положительное влияние формального  лидера в рабочую группу	6	Наличие конфликтных отношений
28	Наличие авторитета формального  лидера	7	Отсутствие авторитета
29	Наличие использования руководителем  группового единства	6	Отсутствие группового единства
30	Наличие групповой сплоченности в рабочих группах	6

 

175 балла – хорошо. У  организации есть шансы подняться на более высокую ступень предпринимательской способности.

 

2.4 SWOT- анализ

SWOT-анализ - это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды). SWOT-анализ  позволяет выбрать оптимальный  путь развития бизнеса, избежать  опасностей и максимально эффективно  использовать имеющиеся в распоряжении  ресурсы. Процесс осуществления  SWOT-анализа сводится к заполнению  матрицы, в которой отражаются  и затем сопоставляются сильные  и слабые стороны компании  и возможности и угрозы рынка.  Это сопоставление позволяет  определить, какие шаги могут  быть предприняты для развития  предприятия, а также какие  проблемы необходимо срочно решить. В таблице 2.7 приведена матрица SWOT-анализа.

Таблица 2.7

Матрица SWOT- анализа

	Возможности: 1.Добавление сопутствующих услуг. 2.Ускорение роста рынка.	Угрозы: 1.Возможность появления  новых конкурентов. 2.Неблагоприятная политика  государства. 3.Высокая инфляция.
Сильные стороны: 1.Хорошая репутация у  заказчиков. 3.Наличие инновационных  способностей и возможности их реализации. 4.Высокая доля рынка.	1.Стратегия диверсификации; 2.Стратегия конкурентной  инновации; 3.Совершенствование ценовой  политики.	1.Стратегия повышение  конкурентной позиции; 2.Стратегия обратной вертикальной  интеграции; 3.Стратегия конгломеративной диверсификации.
Слабые  стороны: 1.Недостаток управленческого  таланта и глубины владения  проблемами. 2. Возрастающее конкурентное давление. 4. Работа с бюджетными  организациями	1.Стратегия усиление конкурентной  позиции; 2.Стратегия центрированной  диверсификации; 3.Стратегия горизонтальной  диверсификации.	1.Стратегия изменение  режима работы и выход на  новые рынки; 2.Стратегия конкурентной  конфронтации; 3.Стратегия доставления  беспокойства конкуренту.

 

Матрица SWOT- анализа образует 4 поля:

- СИВ – сила и возможности;

- СИУ – сила и угрозы;

- СЛВ – слабость и  возможности;

- СЛУ – слабость и  угрозы.

Наиболее благоприятные  возможности открывает поле СИВ позволяющее использовать сильные стороны предприятия, для того, что бы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

СЛВ – позволяет за счет выявленных возможностей, попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия  слабости.

Возможности использования  сильных сторон предприятия для  устранения угроз предлагает поле СИУ.

Наибольшую опасность  вызывает попадание в поле СЛУ, где  слабые позиции предприятия позволяют  воспрепятствовать угрозам.

Заключение

Анализ среды — это  очень важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами  организации, а также возможностями  и угрозами, которые заключены  во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы  обеспечить себе успешное продвижение  к своим целям, вырабатывает стратегию  взаимодействия с элементами внешней  среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы  переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким  образом, можно говорить о том, что  управление фирмой определяется двумя  факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит  во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Для проведения анализа необходимо:

- Определить основное направление развития предприятия

- Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении .

- Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Необходимо знать сильные  и слабые стороны предприятия, а  также рыночные возможности и  угрозы.

Стратегический маркетинг  в структуре менеджмента фирмы  играет значительную роль, так как  указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал  для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет  среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных  покупателей. Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1.   Баринов В.А, Харченко  В.Л., Стратегический менеджмент  Изд-0: Инфра-М.;2005-326с.

2.   Баумгарген Леонид , «Методы анализа макросреды организации» Маркетинг и маркетинговые исследования №2 -2008

3. Зуб.Анна. «10 шагов стратегического планирования», Маркетинг и маркетинговые исследования №6-2007.

4.Набоков В.И, Семенов  А., Основы менеджмента, Изд-ий дом:Дашков и Ко ,2009-576с.

5.Одинцов А.А. Стратегический  менеджмент Изд-о:КОЛОСС,2006-458с.