Сущность и характеристика методов управления как способов воздействия на персонал

Особенно  следует отметить успешную деятельность ОАО "Газпром" по реализации первой из перечисленных позиций кадровой политики. 
Разумеется, реализация этих сложных комплексных задач была бы трудно выполняемой, если бы ее возложили исключительно на плечи ныне существующих кадровых служб компании, находящихся, к тому же в процессе преобразований. Но ОАО "Газпром" имеет, по крайней мере три центра, представляющих собой "точки роста" в кадровой политике: Московский учебный центр, Калининградский Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) и исследовательский центр 000 "Уренгойгазпром". Сочетая обучение, переобучение, повышение квалификации с методической и научной работой, они формируют перспективный кадровый состав компании.

     Задачи  кадровой деятельности:

• Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли.
• Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
• Внедрения новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
• Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
• Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
• Защита прав и гарантий каждого работника РАО, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов.
• Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.
• Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

     Одним из основных методов реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Недостатки методов  управления персоналом  на примере ОАО  «Газпром».

     Одним из основных методов реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована

     Общая цель реформирования аттестации заключается  в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей  от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

     При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.

      Совершенствование аттестационных процессов в ОАО  «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства. 
   Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

      Сейчас перед «Газпромом» стоит задача повышения стратегической управляемости компании. Значит, необходимо формировать новую команду топ-менеджеров, новую оргструктуру и иные принципы развития и управления. Менеджмент должен быть готов к существенным изменениям, и до его подготовки бесполезно даже вести разговор об амбициозных планах. Как показывает опыт изменения структуры управления крупнейшими мировыми компаниями, без длительной и трудной кампании «внутреннего PR», разъясняющего персоналу необходимость перемен, никак не обойтись. И начинать такую кампанию надо уже сейчас.

      Необходимо  сформировать иную систему центров финансовой ответственности, сделав основные дочерние предприятия «Газпрома» хотя бы центрами прибыли, оставив их по-прежнему в 100-процентной собственности материнской компании. Сформировать для топ-менеджмента ключевые показатели эффективности, ориентированные на рост стоимости компании. Результат будет практически мгновенным: резко упадет себестоимость добычи газа и его прокачки по газопроводам, снимутся проблемы с разрешением на допуск к «трубе» независимых производителей газа, так как «труба» станет ориентирована на прибыль. Проблема ремонта изношенных на 50% трубопроводов не будет выглядеть столь катастрофически – найдутся принципиально новые способы ремонта (которые, кстати, уже разработаны), и стоимость ремонта упадет в несколько раз. Появятся инвесторы, которые с высокими маржой и гарантиями будут договариваться непосредственно с «трубой», минуя нынешние бесконечные и дорогостоящие бюрократические механизмы. Существенно увеличится доход как от добывающих дочерних предприятий «Газпрома», так и, в особенности, от зарубежных продающих. Следовательно, снизится дебиторская задолженность, и у «Газпрома» вдруг появятся (условно говоря, «ниоткуда») необходимые для инвестиций средства.

      Таким образом, в целом стратегия развития «Газпрома» должна представлять собой систему простых и понятных мер. Необходимо избавить компанию от всех производственных и большинства иных, мешающих ее развитию функций.

Независимая газета 
 
26.04.2004 Сергей Веселков 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Решение вскрытых проблемы управления персоналом.

1.1.Проблемы  управления персоналом.

     В начале 21 века подавляющее большинство российских организаций столкнулись с необходимостью серьезных изменений в самых разных сферах. Это изменения формы собственности, организационной структуры, системы управления, номенклатуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг, серьезные технологические изменения, диктуемые временем, и многое другое.

     Практически все руководители указывают, что основными целями изменений являются повышение конкурентоспособности, выход на новый уровень эффективности, повышение прибыли. Затем, определив цели, было бы неплохо задуматься и о средствах, о путях их достижения. Однако здесь технократическое мышление значительной части российских управленцев играет с ними злую шутку.

     За последние годы в процессе работы с руководителями всех уровней в самых разнообразных организациях постоянно приходится сталкиваться с тем, что проведение серьезных изменений в российских организациях начинается при полном игнорировании вопроса о степени готовности к этим изменениям персонала. При этом руководители среднего уровня - главный "мотор" преобразований - часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные. Это в ряде случаев делает их потенциальными противниками процесса реформирования. В результате, проводя изменения, организации часто сталкиваются с различными формами сопротивления работников: иногда в форме открытых протестов, иногда в форме тихого саботажа, а иногда - выжидательной позиции и полной пассивности. Для того чтобы персонал-технологии позволяли организации надежно достигать запланированных результатов, они должны отвечать следующим семи ключевым требованиям и методам:

1. Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом.

2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи.

3. Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами  
4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии.

5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.)

6. Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки

7. Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.

      Для компаний основной трудностью является получение полной, актуальной и достоверной информации о каждом предприятии, входящим в его структуру. Что связано с необходимостью формировать и анализировать большое количество законодательной, внутренней и статистической отчетности, которая включает в себя полную информацию по сотрудникам. Отдельной проблемой оказывается и унификация существующих методов управления персоналом.

     Информационные  ресурсы управления представляют собой  некоторые сведения, данные, оформленные  таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений в области  целевой деятельности.

     Как утверждают известные норвежские ученые Къелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале, "проблема большинства организаций — это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они складируются и каков на самом деле интеллектуальный потенциал компаний».

     Таким образом, у компании любой отрасли и любых размеров все чаще возникает необходимость использовать комплексное решение по управлению персоналом, которое реализует современные методы управления персоналом и  обеспечивает выполнение всего спектра задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.Решение  проблем.

     Данный  вопрос очень обширный, так что  я рассмотрю две основные проблемы: применение методов управления во время изменений и получение полной, достоверной информации.

     В деятельности любой развивающейся компании происходят изменения.

И это  хорошо, потому что в обратном случае она мертва, и ее уход с рынка  – дело времени. Как правило, короткого. Какие методы использовать в такой ситуации?

     Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений. Любое направление работы с персоналом должно обслуживать организационные цели. Какое бы направление работы с персоналом мы ни рассматривали (обучение, оценка труда, стимулирование труда, социальная защита и др.), руководство компании всегда должно быть готово ответить на вопрос: "Зачем мы это делаем?" Ответ на этот вопрос должен четко показать, какие организационные цели и как именно будут поддержаны при реализации данной персонал-технологии. Так, если руководство ставит такую цель, как выход на новый уровень качества выпускаемой продукции, то это требует постановки целей, увязанных с данной стратегией, и для конкретных направлений работы с персоналом. При этом персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников организации, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.