Структура жизненного цикла организации

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста  и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых  потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

 

1.3. Стадия старости. Этап спада

 

Этап спада - период, характеризующийся  резким падением сбыта и снижением  прибыли; организация ищет новые  возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется  в существующих знаниях организации. В результате базовые представления  перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные  ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации  от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных  проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем  незначительных корректировок системы  управления или они свидетельствуют  о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Основные  показатели эффективности на различных  стадиях можно свести в таблицу

 

 

 

Таблица 1. Основные показатели эффективности  в зависимости от стадии жизненного цикла

Показатели	Платежеспособности и ликвидности	Финансовой устойчивости	Рентабельности и деловой активности	Рыночной активности	Рискованности
Этапы жизненного цикла
Зарождение	+	+			+
Рост			+	+
Зрелость			+	+
Спад	+	+	+		+

 

По показателям  эффективности можно сделать  вывод о степени эффективности  деятельности предприятия на различных  стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием предприятия критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что предприятие развивается во времени, и, начиная с зарождения, претерпевает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов.

По мнению автора – управление по ключевым показателям  эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей  является одним из современных инструментов стратегического управления.

Учитывая  изложенное во 2-ой главе можно составить таблицу. В приведенной ниже сводной таблице приводятся цели и потребности предприятия, находящегося на разных стадиях жизненного цикла.

 

 

 

 

 

Таблица 2 Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла.

Цель	Потребность	Основные потребности  для каждого периода жизненного цикла предприятия
		становление	расширение	зрелость
Продажа новых продуктов; и/или освоение новых рынков	Исследования и разработки	х	х	х
	Новые помещения	х	х
	Новое оборудование	х	х
	Замена оборудования	х	х
	Дополнительный капитал	х	х
	Дополнительные дебиторы	х	х	х
	Инвестиции в нематериальные активы	х	х	х
Международная коммерческая деятельность	Дополнительный капитал		х
	Дополнительные дебиторы		х	х
	Уменьшение кредитного риска		х
	Управление валютным риском		х	х
Уменьшение финансового  риска	Управление валютным риском			х
	Управление риском процентных ставок			х
Увеличение финансовой эффективности	Управление книгой продаж	х	х	х
	Управление балансом наличности			х
Смена владельца предприятия	План перехода прав собственности			х
	Привлечение внешних инвесторов	х	х	х
Уменьшение других рисков	Консультации в области  законодательства	х	х	х
	Консультации по вопросам налогообложения	х	х	х
	Консультации по бухучету	х	х	х
	Страхование	х	х	х

 

1.4. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые  организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить  собственный опыт и ответить на ряд  важных вопросов:

- Что представляет собой  наша организация сегодня?

- Чего мы достигли, чего - нет?

- Какие у нас накопились  противоречия и трудности?

- Почему их не удается  в полной мере преодолеть?

- Что нужно изменить  для того, чтобы эти проблемы  и трудности преодолевались легче  и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины  и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа  ЖЦО производится для определения  направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс  развития предприятия. Согласно концепции  жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий (рисунок 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла организации

 

Рассмотрим более подробно каждую из стадий.

1. рождение организации:  главная цель заключается в  выживании; руководство осуществляется  одним лицом; основная задача - выход на рынок;

2. детство и юность: главная  цель - получение прибыли в ближайшей  перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная  задача - укрепление позиций и  захват рынка; задача в области  организации труда - планирование  прибыли, увеличение заработной  платы, предоставление различных  льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель - систематический сбалансированный  рост, формирование индивидуального  имиджа; эффект руководства достигается  за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным  направлениям деятельности, завоевание  рынка; задача в области организации  труда - разделение и кооперация  труда, премирование в соответствии  с индивидуальными результатами;

4. старение организации:  главная цель - сохранение достигнутых  результатов; эффект руководства  достигается за счет координации  действий, основная задача - обеспечить  стабильность, свободный режим организации  труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении  оживления всех функций; рост  организации достигается за счет  сплоченности персонала, коллективизма;  главная задача - омоложение, внедрение  инновационного механизма, внедрение  научной организации труда и  коллективное премирование.

Организационная диагностика  проводится в несколько этапов с  помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик  организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение  стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ  результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

 

1.5. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

 

Руководитель должен знать  о законе циклического развития организации  и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором  находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые  изменения. Выигрывают те, кто может  предвидеть системное поведение  организации.

Фазы жизненного цикла  фирмы можно описывать и при  помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению  с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном  плане предоставляются самые  разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических  и финансово-промышленных групп. В  результате появляется новая внутрифирменная  структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Управление развитием  предприятия на основе модели жизненных  циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно  проводить изменения. В настоящее  время в экономических науках описание жизненных циклов носит  преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной  проработки отдельных методологических моментов.

 

1.6. Модели жизненных циклов организации

 

Существует как минимум  десять моделей, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке  в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные  основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных  комитетов. После описания четырех  различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они  преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Эта модель описывает три  отдельных типа организаций, которые  следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются  от неформальной (как он это называет - «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.