Структура управления

3 блок –  Развитие персонала. Планирование  развития карьеры и служебных  перемещений; Организация и проведение  обучения.

4 блок –  Использование персонала. Определение  результатов и содержания труда  на рабочих местах; Производственная  социализация; Введение персонала,  его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение  безопасности труда; Высвобождение  персонала.

5 блок –  Мотивация результатов труда  и поведения персонала. Управление  содержание и процессом мотивации  труда; Управление конфликтами;  Использование монетарных побудительных  систем (оплата труда, участие  персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных  систем (групповая организация, социальные  коммуникации, стиль и методы  руководства, регулирование рабочего  времени)

6 блок –  Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

      Правовое  регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики.

     Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик  персонала целям организации.

Качественные  характеристики:

- Способности  (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация  ( круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо );

- Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной  роли.

Служба УП решает ряд задач, которые можно  разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

- разработка  кадровой концепции, кадровой  политики, предоставление кадровых  систем и инструментов;

- оформление  трудовых взаимоотношений;

- набор, условия  принятия на работу, отбор, определение  требований и задач вакантных  должностей, проведение собеседования  планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление  социальной напряжённости и её  снятие;

- анализ рабочего  места и рабочих процессов;

- оценка результативности  труда работников;

- консультирование  и поддержка руководящих работников;

- соучастие  в принятии решений по кадровым  вопросам;

и т.п. 

Дополнительные  задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Свои задачи служба УП может выполнять через:

- консультирование  линейных руководителей;

- совместную  с линейными руководителями разработку  решений и мероприятий по их  реализации;

- собственные  управленческие полномочия по  выполнению соответствующих мероприятий  (например, маркетинг персонала).

Организационный статус службы УП определяется уровнем  организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции  её руководства.

Основные  тенденции в развитии функционального  разделения труда по управлению персоналом организации:

- выделение  практически всех функциональных  направлений, охватывающих комплекс  проблем УП в деятельности  фирмы;

- широкое  развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих  с организациями на договорной  основе, активная интеграция между  организациями по реализации  задач управления персоналом;

- делегирование  полномочий и ответственности  по выполнению функций управления  персоналом линейным руководителям  подразделений и опытным специалистам  с одновременной организацией  их глубокого и непрерывного  обучения;

- развитие  центров подготовки и развития  персонала, специализированных кадровых  подразделений;  

2. Виды структур  управления  

2.1. Линейная структура  управления  

     Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним  доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта, и  несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем.  

      Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.  

      Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе. 

      В числе недостатков линейного  построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции  по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций  деятельности производственной системы.

     При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального  разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры  управления.  

2.2. Функциональная  структура управления  

     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что хотя и  сохраняется единоначалие, но по отдельным  фикциям управления формируются  специальные подразделения, работники  которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.  

      В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. 

      Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей.  

      Если  размер всей организаций или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

Основная  идея здесь состоит в том, чтобы  максимально использовать преимущества специализации и не допускать  перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или  подразделение) не ставил бы свои собственные  цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.   

2.3. Линейно-функциональная  структура управления  

     Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).

     По  каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю  организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач.

     Соответственно  строится и система материального  поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

     Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры является то, что  она не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами.

     Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически  свойственной данной структуре. Результатом  является замедление и сложности  с передачей информации, а это  приводит к снижению скорости принятия решений.

     Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы руководителя организации и его заместителей.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышаются нормы  управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.   

2. 4. Дивизиональная структура управления  

     Выше  было отмечено, что необходимость  изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и  усложнением взаимодействий с внешней  средой.

     Конкуренция заставляет руководителей концентрировать  все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке  и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе  организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных  объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение).

Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих  гигантских предприятий (корпораций) стали  создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.

     В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии  развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п. Поэтому  этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).