Структура управления предприятием

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного  характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену  управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Факторы, влияющие на уровень  децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

величина затрат (что может  быть выражено в деньгах, престиже или  мерах субъективного свойства);

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с по

мощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных  предприятиях решения принимаются  большим числом руководителей разного  уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру  управления, где все решения принимаются  высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней  по своему усмотрению определяют сферу  полномочий;

наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить  полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации  можно достичь;

характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая  степень децентрализации;

влияние внешней среды. Имеются  в виду, например, политика правительства  в области ценообразования, доходов  или какие-либо ограничения на использование  рабочей силы. Эти причины могут  уменьшить степень децентрализации  управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать  решению проблемы.

Преимущества централизованного  управления. Здесь следует назвать:

лучший контроль за деятельностью предприятия;

возможность приведения к  единому стандарту всех операций в рамках организации;

устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

более эффективное использование  кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки централизованного  управления. К ним относятся следующие:

рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

2.8 Координация деятельности

Недостаточно построить  надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Координация деятельности организации  означает синхронизацию прилагаемых  усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс  распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов  в такое сочетание, которое позволило  бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают  друг друга, легко создается рабочий  коллектив, и добиться координации  их работы не представляется сложной  проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации  и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует  от высшей администрации определенных усилий.

Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при  координации деятельности на уровне отдела (подразделения):

Во-первых, возможность появления  противоречий при выполнении различных  производственных функций, в частности  в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации  за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, проблемы возникают  в результате наличия слишком  большого числа снабженческих отделов  или отделов по сбыту готовой  продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение  определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность  размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции  тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный труд и  задачи организации.Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и  средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации  имеют непосредственное отношение  к уровню развития связи, необходимости  поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет  правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои,низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация деятельности с  помощью комиссий. Комиссии часто  являются единственным средством координации  различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать  свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его  самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

2.9 Место и роль органов управления в структуре предприятия

Комиссии

Комиссии выполняют широкий  спектр работ с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре организации  они могут быть линейными и  функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой  группу лиц, на которых возложено  решение специальной задачи.

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом  причин. Во-первых, это необходимость  иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, комиссии создаются  с целью обеспечения представительства  заинтересованных групп. Это позволяет  выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В  свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют  повышенное чувство ответственности  к окончательно принятым решениям.

В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники  комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить  рабочее время руководителя. К  тому же это содействует повышению  уровня координации деятельности организации в целом.

В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно  напрямую, минуя инстанции, выйти  на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и др.).

Наконец, возникает возможность  использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

сравнительно медленный  процесс принятия решений; - участники  комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности  других;

в результате разногласий  участников комиссии могут принимать  компромиссные решения (не всегда самые  эффективные);

комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

Совет директоров (Правление)

Совет директоров (Правление) - это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и  секретаря.

Совет директоров разрабатывает  проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено  управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают  на себя определенные обязанности, среди  которых - обеспечение надлежащего  использования активов предприятия, недопущение мошенничества и  других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям "доверенного лица", поскольку  компания как бы поручает им вести  дело с доброй волей и на благо компании.

Совет директоров выполняет  целый ряд следующих функций, предусматриваемых в Уставе. Назовем основные из них:

попечительство над инвестированным  капиталом. Это означает, что Совет  директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и получение  разумной доли дохода на этот капитал;

осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии );

формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.);

обеспечение соблюдения меморандума  об учреждении компании и устава компании;

разработка организационной  структуры компании согласно ее задачам  и целям;

назначение должностных  лиц компании, определение их обязанностей и полномочий;

постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием  компании, в случае необходимости - осуществление корректирующих мероприятий;

контроль за всей деятельностью компании;

отмена неоправданных  расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления  крупного зарубежного заказа на продукцию);

санкционирование распределения  прибыли.

Директора.

В качестве директоров могут  выступать работники компании и  приглашаемые со стороны. Позитивные и  негативные моменты этих вариантов  изложены ниже.

Директор-распорядитель  является высшей исполнительной властью  в компании, играет основную роль в  управлении ее текущей деятельностью. В связи с этим он выполняет следующие обязанности:

председательствует на заседаниях Правления, если он является также председателем;

следит, управляет и координирует текущую деятельность предприятия;

лично принимает решения  по срочным, не терпящим отлагательства вопросам;

занимается детальными вопросами  финансового планирования, вносит соответствующие  рекомендации в Правление;

лично вступает в отношения  с основными контрагентами - покупателями и поставщиками, часто лично ведет  переговоры с руководителями профсоюзов;

осуществляет и контролирует практическое воплощение и жизнь  разработанной Правлением политики;

назначает и представляет к назначению перед Правлением высших должностных лиц;

поддерживает высокое  моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей  репутации компании, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.

Секретарь компании располагает  определенными полномочиями и соответствии с законом, но иногда его круг обязанностей несколько шире. Секретарь компании не является директором. Он выполняет  функции секретаря перед Правлением и в связи с этим является должностным  лицом Совета директоров. В его  основные обязанности входят: обеспечение  выполнения компанией предусмотренных  законом и ее уставом требований; ведение отчетных документов (например, регистра участников компании); подготовка периодических отчетов(таких, как ежегодные бюджетные отчеты) и специальных отчетов (об изменении в составе Совета директоров); обеспечение соблюдения меморандума, устава компании; подготовка заседаний и собраний (Совета директоров, акционеров), в том числе составление повестки дня, ведение протоколов.

В ряде случаев секретарю  компании делегируется ответственность  за общее управление делами компании.

2.10 Контроль

Завершающая стадия менеджмента  заключается в организации и  осуществлении контроля. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии  и организация деятельности имеют  общую цель - контроль за ведением бизнеса. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации.