Структура управления предприятием

в) степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структур управления.

Механический тип организационных  структур управления в большей степени  выражает принцип иерархичности, и  поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется  сложностью, высокой степенью централизации  и формализации механизма управления. Структуры органического типа более  простые, менее формализованы, а  управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы  для них – самоорганизация  человеческого фактора как акт  защиты от неблагоприятных условий  внешней среды.

Тип организационной структуры  определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных  идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных  структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация  представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них  годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих  целей .

Как известно, к механическому  типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся  проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры  и их разновидности.

Линейная структура в  настоящее время встречается  только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию  с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных  связей, однако как элемент сложных  структур на уровне линейных подразделений  она используется повсеместно . Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и  по функциональному признаку находит  воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Самым большим недостатком  линейно-функциональной структуры  является слабая инновационная и  предпринимательская активность. Для  эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная  структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно-штабной  структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной  структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе , аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной  структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

В литературе встречается  еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных  структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава2 Основы построения организационной структуры.

2.1 Этапы построение организации

Существуют три главных  этапа в построении любой организации:

определение характера выполняемой  работы;

распределение работы между  отдельными позициями менеджмента;

классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации  полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы  и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ  для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и  дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы).

Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор  Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

деятельности, определение  той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

решений, какого вида решения  будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

отношений, то есть определение  того вклада в общее дело, который  должен внести менеджер;

лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

влияния, оказываемого на менеджера  другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между  отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого  объема должностных обязанностей для  каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных  методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов  и организации труда и т. п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов  менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы  элементы управления были сгруппированы  согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как "принцип ориентации".

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих  некоторую аналогичную работу, как  правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

2.2 Место и роль подразделений в организационной структуре

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных  производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства  компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения  обязанностей по отделам зависят  от положенных в основу признаков.

Во-первых, по принципу деления  на равные по размеру группы. Этот метод  применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному  признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен  в случаях, когда предприятие  осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой  продукции. Этот способ в настоящее  время получает все большее распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов  потребителя. В тех отраслях, где  покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам  деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько  формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем  более формальной и системной  должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все  ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной  структуры, то есть насколько сложным  должно быть управление с организационной точки зрения.

2.3 Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации

Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.

Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью  схемы организации, дополненной  соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры  организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное  количество деталей; не существует стандартных  построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования  схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации  последняя должна быть повергнута тщательному  анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку  она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые  звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношении  внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в  рамках ознакомления с деятельностью  и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного  наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно  воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации  или модификации структуры организации.