Структура управления предприятием

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия  быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема  организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования  схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации  быстро устаревает. Она отражает организацию  в определенный момент времени, в  этом смысле она статична. Но так  как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к  бюрократизму. Они по существу негибки  и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто  возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают  трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление  может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь  же содержится описание выполняемых  функций. В документе "Распределение обязанностей" должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

2.4 Взаимоотношения членов организации

Существование столь большого разнообразия типов построения организации безусловно ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутрь организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

линейные отношения;

функциональные отношения;

отношения управленческого  аппарата;

латеральные отношения.

Линейные отношения - это  отношения между руководителем  и его подчиненными. Например, начальник  цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который  уполномочен выполнять ту или  иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником  цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом  сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п. Причем и сам  функциональный руководитель находится  в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет  место в случае представления  чьих-либо прав и полномочий. Должностные  обязанности при этом состоят  в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными  руководителями как бы от имени и  по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник  управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его  обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному  руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Преимущество: это хороший  метод обучения и подготовки будущих  руководителей, экономия рабочего времени  для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки обычно проявляются  в том, что помощники руководителей  часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные  за решение кадровых вопросов, могут  пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Латеральные отношения могут  быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

2.5 Принципы создания хорошей организации

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

Единство управления.

Независимо от структуры  организации, степени децентрализации  и делегирования полномочий нести  полную и абсолютную ответственность  за деятельность всего предприятия  должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий.

Полная и абсолютная ответственность  означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть  полномочий другим лицам по линии  руководства.

Единство подчинения.

У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия.

Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления.

Число лиц, находящихся в  эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи.

Как формальные, так и  неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно  поддерживаться.

Принцип ориентирования.

Организации должны строиться  в соответствии с характером возложенных  на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности.

Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит  за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной  для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы.

Различные виды работы имеют  разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный  индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся  операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация  и стандартизация.

Эти методы должны найти  свое применение в организации, так  как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операции.

Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для  этой цели аппарату. Определенная часть  администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование

должно всегда предшествовать выполнению работы.

Гибкость.

Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений  требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации.

Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право  и возможность подать жалобу, высказать  замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

2.6 Масштабы управления

Среди изложенных выше принципов  Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в  каждом конкретном случае их число  ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного  сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число  подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько  факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера  выполняемой работы необходимо учитывать  субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с  коллективом. Менеджер может уменьшить  время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования  полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих  приемов и подходов; использования  контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться  в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Важность установления масштабов  управления. Огромное значение имеет  правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в  случае необоснованно увеличенных  масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается  качество профессионального обучения работников, а также ослабляется  контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается  на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов  управления возникает слишком много  уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме  выплат жалованья управленческому  аппарату), больше времени отводится  на принятие решений в связи с  необходимостью прохождения всех звеньев  управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

2.7 Передача полномочий, централизация и децентрализация

От масштаба полномочий зависит  степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер.Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с  ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для  достижения требуемого результата;

передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный  знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

каждый руководитель принимает  решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.