Структура управления персоналом и ее совершенствования

3. Функциональная  организационная структура формируется  там, где появляются функциональное  разделение труда и функциональная  специализация. Эта структура  стоится по принципу распределения  функций внутри организации и  создания сквозных подструктур  по управлению функциями. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Преимуществом является более глубокая проработка решений по функциональным направлениям, высокая компетентность специалистов. К недостаткам относится то, что приходится создавать дополнительные органы для координации деятельности функциональных подразделений.

4. Матричная  организационная структура —  функционально-временно-целевая структура.  По вертикали осуществляется  управление по отдельным сферам  деятельности организации, по  горизонтали — управление проектами.  Преимуществом является активизация  деятельности руководителей благодаря  созданию программных подразделений  и резкому увеличению контактов  между функциональными подразделениями,  гибкое использование кадрового  потенциала организации. Недостатки  заключаются в сложности структуры,  отсутствие единоначалия, создающиеся  группы не являются устойчивыми,  а их интенсивное использование  практически лишает специалистов  своего постоянного рабочего  места. Частая смена руководителей  и специалистов приводит к  потере контроля.

Описанные виды организационных структур имеют  свои достоинства и недостатки и  в чистом виде встречаются достаточно редко. В отличие от линейной и функциональной, матричная организационная структура характеризуется большой гибкостью и позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Если же внутренняя и внешняя среда организации отличается стабильностью, то можно в управлении персоналом использовать либо линейную, либо функциональную, поскольку они позволяют целенаправленно заниматься развитием персонала.

 

 

 

2.  Анализ системы управления персоналом  на примере ООО «Строймастер»

2.1. Характеристика предприятия

 

Общество  с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Строймастер» (именуемая в дальнейшем фирма) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

· строительство  жилых и нежилых помещений, как  для собственных нужд, так и  по заказу посторонних организаций;

· проектирование жилых промышленных зданий;

· капитальное  строительство объектов социально-культурного  назначения;

· капитальный  ремонт коммерческих и муниципальных  зданий

 и другие.

Высшим руководящим органом  фирмы является собрание ее участников.

Исполнительным органом фирмы  является администрация фирмы, возглавляемая  ее директором. Полномочия трудового  коллектива фирмы реализуются общим  собранием и его выборным органом. Отношения между участниками  фирмы и трудовым коллективом  регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют  на основании положений об отделах  и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность  за выполняемую работу.

Основные  задачи служб и отделов коротко  можно изложить в следующем виде:

 Производственно-технический  отдел – обеспечение поточной  организации работ, ритмичности  и повышения эффективности строительного  производства, ввода в действие  объектов строительства в установленные  сроки, своевременное обеспечение  объектов строительства технической  документацией, улучшение качества  строительства, оформление договоров  подряда.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Строймастер»:

Во главе  исполнительного органа находится  директор. В обязанности директора  входит управление всеми структурами  и подразделениями фирмы, организация  функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В организации определены следующие функции кадровых служб:

• Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
• Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
• Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров.
• Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
• Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
• Условия труда и техника безопасности.

Задачи службы управления персоналом следующие:

1. планирование персонала;
2. снизить текучесть кадров;
3. создать хорошие условия труда;
4. обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;
5. стимулирование персонала;
6. образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
7. продвижение по службе;
8. вознаграждение за хорошую работу и д.р.

 

При организации материального  стимулирования труда работников предприятия  учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда  на аналогичных работах других  предприятий;

- система оплаты труда  на аналогичных работах других  предприятий;

- уровень квалификации  на работах, связанных с художественной  частью продукции;

- фактор времени выполнения  заказа;

- фактор бесперебойной  работы оборудования и техники,  обеспечивающей производственный  процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему  оплаты труда:

• повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

- окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

 

 

2.2.Анализ использования  принципов и методов управления  персоналом на примере ООО  «Строймастер»

 

При ведении кадровой политики ООО «Строймастер» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.

В первичных  трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом  изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных  ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений  и контроля за их реализацией формируют стиль руководства.

Стиль руководства  определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение  полномочий между руководителями и  подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива. Отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны  подчиненных; используемая тактика  воздействий на подчиненных; преобладающие  формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе. Характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового  коллектива; позиция руководителя в  конфликтных ситуациях.

В зависимости  от сочетания этих элементов различают  три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

Для административного  стиля руководства характерно отображение  подчиненных от участия в выработке  и принятия решений, отсутствие возможности  у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания  между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства - полная противоположность  административного.

Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

На ООО «Строймастер» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

2.3 Анализ  методов используемых при наборе  и отборе персонала

 

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий: детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Рисунок. Схема приёма на работу новых сотрудников

 

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. В основе этого  процесса в фирме «Строймастер» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая  описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником  подразделения и работниками  службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример:

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной  оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  – отбора будущих сотрудников  организации, который начинается с  анализа списка кандидатов с точки  зрения их соответствия требованиям  организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету «идеального» сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, способности  адаптироваться в организации и  т.д.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным  сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая  возможность руководству оценить  кандидата непосредственно на рабочем  месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока  у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики фирмы «Строймастер». Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в  численности и структуре промышленно-производственного  персонала ООО «Строймастер» за 2010 - 2011гг. в таблице.

ТАБЛИЦА.

Показатели	Среднесписочная Численность (чел.)
	Предыдущий период	Отчетный период	Отклонение (+, -)
1. Рабочие	13	17	+4
2. Руководители	9	9	0
3. Специалисты	20	23	+3
Итого	42	49	+7