Стратегтческий менеджмент

 С учетом результатов  проведенного анализа руководство  предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития  организации и разрабатывает  стратегию. Увязка стратегических  целей предприятия с результатами  деятельности отдельных подразделений  осуществляется посредством разработки  необходимой программы действий  и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

 Организация выполнения  стратегических планов предполагает  формирование будущего потенциала  предприятия, согласование структуры  и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

 Координация действий  менеджеров по формированию и  реализации генеральной стратегии  заключается в согласовании стратегических  решений различных уровней и  последовательной консолидации  целей и стратегий структурных  подразделений на более высоких  ступенях управления.

 Мотивация как функция  стратегического управления связана  с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных  стратегических результатов. Контроль  состоит в непрерывном наблюдении  за процессом реализации стратегических  планов. Он призван заблаговременно  определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

 Реализация функций  стратегического управления осуществляется  посредством разработки и принятия  стратегических решений. Стратегическими  решениями называют управленческие  решения, которые ориентированы  на будущее и закладывают основу  для принятия оперативных решений,  сопряжены со значительной неопределенностью,  поскольку учитывают неконтролируемые  внешние факторы и связаны  с вовлечением значительных ресурсов  и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия.

Целенаправленность стратегического  управления. Стратегический анализ и  формирование стратегии должны подчиняться  принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации  и нацеленность управленческого  процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического  управления. Подразумевает возможность  внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой  момент времени в соответствии с  изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы  и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством  консолидации стратегий структурных  подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых  условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного  выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

 Стратегическое планирование  обеспечивает основу для всех  управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля  ориентированы на выработку стратегических  планов. Не используя преимущества  стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа  оценки цели и направления  корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

 До последнего времени  стратегическое планирование было  прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала  меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами  стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
6. Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

 Исходя из миссии  и целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

 Основным методом портфельного  анализа является построение  двухмерных матриц. С помощью  таких матриц происходит сравнение  производств, подразделений, процессов,  продуктов по соответствующим  критериям.

 Существует три подхода  к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

 Анализ окружающей  среды необходим при осуществлении  стратегического анализа, т.к.  его результатом является получение  информации, на основе которой  делаются оценки относительно  текущего положения предприятия  на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

 Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики,  правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной  и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества, инфраструктуры  и т.п. 

 Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным  компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал,  на который может рассчитывать  фирма в конкурентной борьбе  в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Вывод.

Таким образом, стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий. Стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами.

Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный.

В стратегическом планировании используются экономические и технологические  переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и  психологические, социологические  и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент - на вопросы «как?» и  «кто это будет делать?».

 ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

Для успешного выживания  в долгосрочной перспективе организация  должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами. Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление фирмами, ориентирующимися на создание ценового преимущества, от управления фирмами, имеющими цель создать преимущества за счет качественных отличий своей продукции.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание  в долгосрочной перспективе.

Конкурентное преимущество фирм, ориентирующимися на создание ценового преимущества может иметь сам продукт - его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

И стратегия этой  фирмы — это лидерство в цене. Здесь центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.