Стратегия предприятия: суть, принципы и методы формирования системы

     Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

     Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

     Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений [  ]. 

     Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

     Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов [  ]. 

     Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

     Стратегия внешнеэкономической экспансии, как  отмечает А.П. Градова в своей  книге «Экономическая стратегия фирмы», предполагает по всем видам деятельности: 1) создание заграничного производства, 2) экспорт в третьи страны товаров и услуг, 3) заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха [  ]. 

     В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают  удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

     Стратегическое  управление - это реализация концепции, в которой совмещаются целевой  и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность  устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»). Концепция стратегического управления лежит в основе стратегического мышления и находит выражение в характерных чертах ее приложения.

     Характерные черты системы стратегического  управления определенной организации  зависят от взаимодействия таких  факторов:

     - отраслевой принадлежности;

     - размеров организации (в зависимости от отраслевых особенностей);

     - типа производства, уровня специализации, концентрации и кооперации;

     - характерных черт производственного потенциала;

     - наличию (отсутствию) научно-технического потенциала;

     - уровня управления;

     - уровня квалификации персонала и тому подобное.

     Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая его особенности, менеджер может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

     Обстоятельства  постоянно изменяются, будь то важное открытие в области технологии, успешное обеспечение конкурентного рынка новым товаром, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей, в той или другой отрасли и тому подобное. Всегда остается определенная мера неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия предварительно и следовать намеченным маршрутом, не внося изменений. Дальновидный разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных корректировок для приспособления к новым изменениям. 

     1.3. Особенности формирования системы стратегического управления предприятием в сфере обслуживания 
 
 

     РАЗДЕЛ 2

     ОБОБЩЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ И АНАЛИТИЧЕСКОЙ  ИНФОРМАЦИИ ПО ВОПРОСАМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

     2.1. Зарубежные авторы о формировании системы стратегического управления предприятием 
 

     2.2. Отечественные авторы о формировании системы стратегического управления предприятием 

     Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

     Виханский О. С. рассматривает «стратегическое управление» как выработку и осуществление стратегии в трех ключевых сферах: сфере развития и поведения во внешней среде, сфере создаваемого продукта и сфере персонала организации [  ].

     В книге И. Ансоффа «Стратегическое управление» мы находим следующее определение стратегии: «Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям» [  ]. Также И. Ансофф выделяет два основных конечных продукта стратегического управления: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменению во  внешней среде.

     Идрисов А.Б. в книге «Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций»  систематизирует свои взгляды на управление в форме концепций  интерактивного (основанного на взаимодействии) и партисипативного (участие всех заинтересованных лиц, групп, сил) планирования корпорации [  ].

     Шанк  Дж. и В. Говиндараджан в книге «Стратегическое управление запасами»  рассматривали стратегическое управление как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [ ].

     По  Треневу Н. Н., стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением [  ]. В тоже время  Томпсон А. и Стрикленд А. в книге «Стратегический менеджмент» определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [ ]. Таким образом, существует не мало определений стратегического управления, авторы которых делают упор на его разные аспекты и особенности или же на его отличия от так называемого «обычного менеджмента», свидетельствует В.В. Гончаров [ ].

     Особенность стратегического управления заключается  в ограниченном количестве рутинных процедур и совершенно неограниченном творчестве, т.е. в нем очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой, а также на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, внедрение основных принципов стратегического управления на конкурентном предприятии позволяет ему добиться успеха на рынке, свидетельствует В.М. Марков  в учебном пособии «Стратегия и тактика организации маркетинговой деятельности на промышленном предприятии» [ ].

     В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся  рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в  действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. 

     2.3. Возможные проблемы при формировании системы стратегического управления предприятием в сфере обслуживания 
 
 
 
 
 
 

     РАЗДЕЛ 3

     РАЗРАБОТКА  ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

     3.1. Основные направления по формированию системы стратегического управления предприятием 

     Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Рассмотрим, основные направления формирования системы стратегического управления предприятием.

     Главным направлением считается увеличения доли рынка, которое приведет к увеличению поступлений от продажи собственной  продукции и расширит базу потребителей и партнеров предприятия. Прежде всего необходимо отметить, что любые мероприятия по увеличению доли рынка начинаются с усовершенствования маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия содержит в себе комплекс мероприятий по завоеванию, приобретению и расширению рынка.

     Это необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии со всеми  специфическими деталями, которые выплывают  отсюда. Рассмотрим факторы, которые  влияют на выбор маркетинговой стратегии (рис. 3.1).

     Рис. 3.1. Факторы, которые влияют на выбор маркетинговой стратегии 

     Следовательно, в процессе определения стратегии  и мероприятий по увеличению доли рынка стоит провести оценку состояния предприятия на рынке. Это поможет удостовериться в правильности избранной стратегии и исправить имеющиеся ошибки на начальной стадии. А оценка состояния предприятия на рынке в той или другой степени зависит от следующих факторов: 1) есть ли компания лидером в отрасли, надавим претендентом на лидерство (что бросает вызов), постоянно находится во вторых ролях или борется за выживание; 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз. Но даже отмеченные факторы могут представить такое множество разных комбинаций, что их все невозможно все здесь рассмотреть.

     Однако  можно продемонстрировать, что содержит в себе приведение стратегии в соответствие с окружающей средой, рассмотрев пять классических вариантов ситуации в отрасли: 1. Конкуренция в новых и быстро растущих отраслях. 2. Конкуренция в отраслях, которые находятся в стадии зрелости. 3. Конкуренция в отраслях, которые находятся в состоянии стагнации или спаду. 4. Конкуренция в раздробленных отраслях. 5. Конкуренция на международных рынках. Другим направлением в расширении рынков сбыта, а, следовательно, увеличении объемов производства продукции предприятия, есть разделение собственности. В результате установления контроля над предприятием (а, как правило, это крупное финансово промышленные группы), появляются возможности увеличить и сгруппировать заказ на продукцию, которая выпускается, приобрести новых ее потребителей, сделать техническую модернизацию производства, упорядочить номенклатуру продукции, которая выпускается.

     Но  на том же предприятии могут быть разные методы оценки конкурентоспособность  продукции в зависимости от типа конкуренции на предприятии. И здесь на продукцию, реализованную на рынке монополистической конкуренции, целесообразно применять более сложные, и тем самым более объективные методы оценки конкурентоспособности продукции, а продукцию, реализованную в олигопольной среде, оценивать более простыми методами, что значительно сократит разные расходы на этот процесс. В этом случае необходимо ориентироваться на запросы конкретных потребителей. Для одних потребителей наиболее важными являются одни группы показателей конкурентоспособности, для других другие. Поэтому необходимо проанализировать содержание каждой группы показателей конкурентоспособности; экономических, технических, психологических, социальных, экологических и других, и определить которые из них является приоритетными для каждого вида продукции, которая выпускается. А в расчетах уровня конкурентоспособности необходимо определить влияние этих показателей. Но на практике не существует товара, который имеет полный набор потребительских свойств, способных полностью удовлетворить потребителя. Поэтому при вычислении конкурентоспособности продукции необходимо уделять повышенное внимание сильным его потребительским сторонам и пытаться уменьшить его недостатки. Предприятиям необходимо изучать поведение потребителей на рынках сбыта своей продукции с точки зрения информированности их об уровне ее конкурентоспособности, и при анализе этой информации должны учитываться корпоративные интересы организаций-потребителей, а также интересы конечных потребителей, которые являются покупателями продукции организаций-потребителей.