Стратегия планирования на фирме

Особенности стратегического планирования:

   должно дополняться текущим;

   стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

   годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

   большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1.           Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе[4].

2.           Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3.           Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4.           Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5.           Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

4. Стратегическое планирование в ООО «Хайджин Кинетикс»

Общество создано с целью осуществления хозяйственной деятельности и для извлечения прибыли, удовлетворения материальных и социальных потребностей акционеров и трудового коллектива Общества.

Структура штатов следующая:

1) руководители: директор, зам. директора по коммерции, замю директора по производству, главный бухгалтер;

2) специалисты: региональные менеджеры, экономист, ведущий специалист, бухгалтера 2-ой высшей категории, инспектор отдела кадров, супервайзеры;

3) технические исполнители: торговые представители;

4) рабочие: грузчики, водители, работники производственных цехов и др.

Организационная структура ООО «Хайджин Кинетикс» (рис 5)

       Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров средств женской гигиены является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром средств женской гигиены любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «Хайджин Кинетикс», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Хайджин Кинетикс, приведенных ниже:

1. рынок товаров средств женской гигиены является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;

3. Хайджин Кинетикс имеет многолетний опыт производства товаров средств женской гигиены и необходимые производственные мощности;

4. продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей;

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством товаров средств женской гигиены, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

Для условий растущего рынка предложим применить следующие виды стратегий (рис. 6).

Рис. 6. Матрица «продукт-рынок».

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию. Поле 1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу. Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых сегментах рынка. Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Стратегия, которую Хайджин Кинетикс может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4 «диверсификации».

В рамках стратегии сокращение расходов производства необходимо проанализировать производимый заводом ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж. Данные анализа дают представление о необходимости снижения издержек производства. Производство влажных салфеток является невыгодным, так как не рентабельно и не может конкурировать на рынке. Но спрос влажные салфетки у потребителей все же есть, о чем говорит высокий объем продаж, поэтому предприятию следует постепенно сокращать это направление, переходя сначала на производство одного наименования, а затем либо снижать себестоимость за счет поиска более дешевого сырья, либо вообще убрать это направление, заменив его, новым.

Производство еждневных гигиенических прокладок является прибыльным направлением деятельности предприятия. Так ежедневные гигиенические прокладки Дейли Део «Бархатная роза» считается у потребителя самой удачной среди аналогичной продукции других изготовителей и лидером объемов продаж, принося предприятию ощутимый доход. Поэтому Хайджин Кинетикс может дальше наращивать ее производство и делать попытки выхода на новые географические рынки. Новая разработка Хайджин Кинетикс – серия ежедневных гигиенический прокладок «Бриз», тонкие и дышащие, является также прибыльной. Она имеет высокую рентабельность, неплохие потребительские качества. Поэтому она будет востребована потребителями.

На основе анализа ассортимента продукции в целях минимизации издержек был разработан стратегический план производства продукции на 2011 г. Согласно этому плану, предприятие может получить в 3,5 раза больше прибыли, чем если будет следовать заводскому производственному плану. Снижение себестоимости продукции и пересмотр ассортимента выпускаемых товаров - еще не все, что предприятию требуется сделать в рамках стратегии снижения издержек. Необходимо пересмотреть используемое для производства товаров бытовой химии сырье, с целью отказа от дорогостоящего и труднодоступного сырья и поиска приморских или дальневосточных сырьевых баз.

Но, несмотря на измененный в соответствии с предлагаемой стратегией ассортиментный состав выпускаемой продукции и увеличивающуюся прибыль, предприятию все же необходимо для полной финансовой устойчивости или расширять ассортимент производства средств женской гигиены или выходить на новые рынки с новым товаром. Увеличить ассортимент товаров средств женсокй гигиены, вряд ли, предприятию удастся из-за проблем с обеспечением сырьем.

Хайджин Кинетикс, благодаря своему опыту работы в химической отрасли промышленности и наличию необходимых производственных мощностей, может применить стратегию диверсификации. Данная стратегия, как уже было сказано выше, – это изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до и после него;

Хайджин Кинетикс может производить на своих площадях либо сопутствующие выпускаемым товарам средств женской гигиены предметы, либо вообще поменять рынок и выйти на него с совершенно новым товаром. Но предприятию необходимо, чтобы производство нового товара сочеталось с основной деятельностью завода - производством товаров средств женской гигиены. Поэтому было принято решение производить ватную продукцию (ватные палочки и ватные диски)

В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать производство товаров, могущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.

Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях завода. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности Хайджин Кинетикс и свое значение в успешном осуществлении этих задач.