Стратегия бизнеса: понятие, классификация, управление

 

Судя по всему, попытка  Моберга не осталась без последствий  и вывела многих из состояния благодушного самодовольства: компании удалось не только значительно оживить сбыт, но и резко поднять его эффективность — при ценах на мебель, текстильные изделия, игрушки и предметы домашнего обихода на 20—30 % ниже, чем у основных конкурентов. Оборот с одного квадратного метра торговой площади у IKEA вдвое больше, чем в среднем по отрасли. Доходная маржа компании до уплаты налогов составляет 8—10%, что также в два раза превышает аналогичный показатель конкурентов.

 

Несмотря на все эти  впечатляющие достижения, Кампрад и  Моберг не ослабляют своего нажима на 75-тысячный коллектив IKEA, особенно в том, что касается контроля за перспективными начинаниями. Кампрад взял под личный контроль деятельность подразделения, специализирующегося на производстве изделий для детей, — Children's IKEA, и предпочитает без предупреждения наведываться с инспекцией дел в проектно-конструкторский центр компании. Идея создания нового — детского — направления целиком принадлежит Кампраду, который выдвинул ее в 1994 г. в ответ на усилившуюся озабоченность ограниченным потенциалом дальнейшего роста IKEA. Тогда-то он и изложил перед менеджерами свою концепцию, предварительно набросав ее для них от руки на трех листках бумаги. Как считает сам Кампрад, «этот проект является наиболее значимым из всех начинаний компании последнего времени».

 

На создание новой  линии производства товаров для  детей IKEA затратила всего 6,4 млн долл., что, однако, не дает представления  о грандиозном масштабе проекта  в целом. Руководитель этого направления  собрал поистине замечательную группу дизайнеров и технологов, привлек к сотрудничеству сбытовиков, причем в большинстве своем имеющих детей, и с помощью психологов, экспертов по безопасности и воспитателей они разработали 600 новых наименований оригинальной продукции — от яйцеобразных детских люлек-кроваток до многоликой муль-тиэтнической серии тряпичных кукол.

 

Дабы максимально снизить  затратную составляющую, участники  группы подыскали поставщиков сырья  и изготовителей в Китае, Индонезии  и странах Центральной Европы.

 

Тем временем в разбросанных по всему миру фирменных магазинах IKEA полным ходом идет перепланировка торговых площадей под размещение детских секций, что обойдется компании в лишние 25 млн. долл. Осваивают новый ассортимент и контрактные изготовители-поставщики традиционной мебели IKEA.

 

Нынешний рывок IKEA, как  кажется, вполне вписывается в выношенные Кампрадом представления об особенностях ведения бизнеса в современную  эпоху, изложенные им в трактате под  названием Testament of a Furniture Dealer, где он призывает сотрудников стать «тесной группой творцов-единомышленников, фанатически преданных своему делу, для которых не существует ничего невозможного».

 

Чтобы эффективно противостоять  соперникам, компания направляет крупные  финансовые средства в обустройство новых фирменных магазинов, и прежде всего, на Востоке. IKEA намерена удвоить количество своих торговых точек в Польше и довести их до 10 единиц, усилить проникновение в Прибалтику, Болгарию, Румынию, расширить сбыт продукции в Азии.

 

В последние годы IKEA проявляет  все больший интерес к России, открыв в Москве и в подмосковных Химках два магазина. Со своими изделиями экономкласса IKEA нацелилась именно на среднего покупателя. Ради этого и лоббирует в российском правительстве снижение ввозных пошлин.

 

Отечественные мебельные  предприятия, у которых шведская компания действительно может отнять хлеб, узнав о ее «коварных» намерениях, готовятся к «полтавской битве».

 

IKEA же в лице представителя  закупочной компании в России  Евгения Осипенко предлагает  заключить мировую. Он не видит  повода для паники. Магазин, который открывает IKEA, уже с самого начала ориентирован на 10% российских товаров. За три года планируется довести их объем до половины. Костяк роста в России — около тридцати местных поставщиков мебели из массивной древесины. У них IKEA закупает продукцию уже более 20 лет и выходит с ней на мировой рынок. Вкладывает инвестиции в эти предприятия, чтобы поддерживать конкурентоспособность их изделий.

 

Арбитром в споре  о том, послужит ли приход IKEA в Россию стимулом для развития отечественных производителей, или монополист убьет конкуренцию на внутреннем рынке, пытается выступить президент Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России Валентин Зверев. Он считает, что с пошлинами на импорт государство должно быть осторожным, как при хирургической операции. Одно неосторожное движение, и можно либо загубить свою промышленность, либо с мебелью опять будет как в СССР.

 

Предметом особых забот  руководства компании остается и  североамериканский рынок. IKEA ассигновала 50 млн. долл. на обустройство в штате Иллинойс крупного современного универмага — первого в ряду подобного рода коммерческих центров с увеличенной, по сравнению с обычным фирменным магазином, торговой площадью. Памятуя о неудачном опыте прошлых лет, когда компания делала первые попытки закрепиться в США, этот шаг следует расценивать, как стремление радикально преобразовать постановку сбыта IKEA в Америке. Открывая в 1985 г. в Филадельфии свой первый магазин, компания завезла в него простыни и шторы, изготовленные по принятым в Европе размерам, даже не поинтересовавшись, подойдут ли они под габариты американских кроватей и окон. «Увы, американцы так и не стали строить дома с более низкими потолками, чтобы повесить наши шторы» — с горькой усмешкой шутит Кампрад.

 

Как видно из сказанного, планы у IKEA на мировом рынке грандиозные. Вопрос лишь в том, насколько успешно  ей удастся их реализовать. Впрочем, эксперты в области мебельной  промышленности указывают на характерную  деталь: Кампраду удалось уже довольно широко развернуться на международном рынке и при этом почти не задолжав. Согласно оценкам лондонской консалтинговой фирмы Management Horizons, оборот фирменного магазина IKEA составляет около 43 млн долл. в год при чистой прибыли 3 млн долл. в год. Учитывая довольно незначительную общую задолженность компании и устойчивый приток свободной наличности, можно предположить, что у IKEA не должно возникнуть существенных трудностей с финансированием внешней экспансии. Другое дело, что до сих пор неясно, в какой степени ей будет сопутствовать успех по части удовлетворения вкусов потребителей на этих рынках, особенно в Азии. Да и Моберг не раз заговаривал о том, что расширение сбытовой сети не должно идти в ущерб качеству работы с покупателями, и в этой связи компании следует основательно подтянуть уровень обслуживания в существующих фирменных магазинах. Между тем заказчики действительно частенько жалуются на длинные очереди в магазинах IKEA и недостаточно внимательное отношение к ним со стороны продавцов.

 

Однако очереди в торговых центрах и перед ними говорят не только о недостатках в обслуживании, но и о том, что продукция шведского производителя мебели пользуется у покупателей повышенным спросом и цены их вполне устраивают. Правда, это мало утешает самого Кампрада, которому не дает покоя мысль о том, что станет с его делом, после того, как он вынужден будет уйти на пенсию. «Для меня главная проблема состоит в том, как долго я еще смогу оставаться в компании», — признается он. Вопрос действительно непростой, и как бы жизнь ни ответила на него, уже сейчас ясно: без деятельного участия Кампрада в повседневных делах IKEA, без его требовательного хозяйского глаза шведскому мебельному гиганту придется весьма трудно.

 

Заключение

 

В условиях неопределенности внешней и внутренней среды предприятия стратегия выступает не просто как одна из форм или функций управления организацией, а как ключевой элемент ее существования в качестве системного интегратора. Можно сказать, сгущая краски, что не бизнес выступает как объект стратегического развития (управления), а общественно значимое стратегическое развитие реализуется с помощью бизнеса. Стратегическое планирование из функции управления превращается в объект, а бизнес – из объекта в платформу для реализации своего стратегического предназначения.

 

Список использованной литературы:

1. Алексева М.М., Планирование  деятельности фирмы – Москва, 2003г.

2. Андреев А.Ф., Гришина  Н.В., Основы менеджмента. Учебное  пособие . 2005

3. Видяпина В.И., «Бакалавр  экономики» - Триада, 2003г.

4. Виханский О.С., «Стратегическое управление» - Москва, 2005 г.

5. Гольдштейн Г., Основы  менеджмента – Таганрог, 1999

6. Градова А.П.Кузина  Б.И., Стратегия и тактика антикризисного  управления фирмой - СПб.: Специальная  литература,1996г..

7. Клифф Боуменн, Стратегический менеджмент – Питер, 2003

8. Кочеткова А.И., Уткин  Э.А. «Бизнес-план: как развернуть  собственное дело» - М.:Тандем, 1998

9. Лукашевич, Основы  менеджмента в торговли – М.:Экономика, 2000г.

10. Макиавелли М.Х., Маркетинг  и менеджмент – Питер, 2003г.

11. Мескон Майкл, Основы менеджмента - М.:, 1995г.

12. Панов А.И., Коробейников  И.О., Стратегический менеджмент  – Юнити-Дана, 2003г.

13. Томпсон А., Стрикленд  Дж. «Стратегический менеджмент»,  М.: «Банки и биржи»,

1998 г.

14. Уткин Э.А., Курс менеджмента:  Учебник для Вузов - М.: «Зерцало»,2003г.

15. Черныш Е.А., Прогнозирование  и планирование в условиях  рынка: Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1999г.

16. Журнал «Менеджмент  в России и за рубежом» №4, 2001г.

17. Журнал «Проблемы  теории и практики управления»  №1, 2001г.

18. Журнал «Управление  компанией» №7, 2003г.

19. http://www.acgroup.ru/publics/strategy - Идрисов А.

20. http://bali.ostu.ru/umc - Никитин  С.А., Полехин А.В.

21. http://liber.rsuh.ru/Conf/Upravlenie - Красицкая Л.М.

22. http://marketing.spb.ru/read/article - Ландау О.

23. http://www.elitarium.ru