Стратегия бизнеса: понятие, классификация, управление

Недостаток 6: Стадный инстинкт

Желание соответствовать  поведению и мнениям других —  фундаментальная человеческая черта и принятый принцип психологии. Именно поэтому для любого CEO есть лишь один кошмар, который хуже страшной стратегической ошибки — быть единственным на рынке, кто ее допустил.

Стадность очень ярко проявилась во времена dot-com эры, когда необходимость следовать в общем потоке была фактически непреодолимой. Однако оригинальность и успешность стратегии как раз и заключается в том, чтобы отойти от устойчивой тенденции и сломать правила, взорвать рынок. Да, безусловно, некоторые черты присущи всем компаниям: например, крупный розничный банковский бизнес немыслим без разветвленной региональной сети. Однако эти общие черты не являются сами по себе залогом долгосрочного успеха на рынке. Стратегия в том и заключается, чтобы найти новые способы захваты рынка. Именно поэтому стратегии по принципу «а-чем-я-хуже» обречены на провал. Поэтому для стратега исключительно важно не зацикливаться на изучении конкурентов — поиск нового может быть успешным не только на периферии вашей бизнес-среды, но и за ее пределами.

Недостаток 7: Ложные страхи

Что это значит? Социологи  давно показали, что когда люди переживают серьезные изменения  в жизни, их психологический настрой  и ощущения никак не соответствуют  их предыдущим ожиданиям. Суть только лишь в том, как мы оцениваем происходящее. Люди удивительно быстро меняются и, как правило, достигают равновесного психологического состояния.

В бизнесе проблема ложных психологических оценок своего будущего состояния применима к ситуациям, когда компании сливаются или  поглощают друг друга. Как правило, менеджмент боится потерять свою независимость, но отнюдь не всегда поглощения являются злом. Для того же, чтобы избежать ненужной фрустрации всего трудового коллектива, стратегам следует:

* Во время слияния  компаний будьте бесстрастны и как можно менее эмоциональны. Конечно, это весьма непросто, особенно команде менеджеров, работавшей вместе годами, имеющей долю в компании и посвятившей себя построению бизнеса. Однако коллективу будет гораздо легче поддержать принятое решение, если ваш взгляд на изменения будет объективным, лишенным негативной эмоциональной окраски.

* Будьте адекватны.  Не стоит слишком бурно реагировать  на очевидные стратегические  угрозы, и наоборот, не слишком  радуйтесь хорошим новостям.

Недостаток 8: Самообман

Люди имеют тенденцию  сильно завышать собственные представления  об открытости мнений, взглядов и опыта  других — это эффект самообмана. Исследования показывают несколько  причин, включая следующие:

* подтверждение заблуждений:  тенденция искать мнения и  факты, которые поддерживают наши собственные верования и гипотезы;

* выборочное запоминание,  привычка запоминать только те  факты, которые укрепляют наши  предположения; 

* смещенная оценка, быстрое  принятие свидетельства, поддерживающего  наши гипотезы, в то время как противоречащие, более объективные свидетельства мгновенно отметаются; мы, например, часто приписываем враждебность критикам или подвергаем сомнению их компетентность;

* коллективность мысли,  необходимость соглашаться с  мнением большинства в командных структурах.

Подумайте, сколько раз  вы могли слышать от CEO:

* Команда топ-менеджеров  полностью поддерживает стратегию  (коллективность мысли);

* Председатель совета  директоров и совет директоров  окажут нам полную поддержку  в осуществлении стратегического плана (самообман);

* Я слышал только  положительные отзывы о нашем  новом продуктовом ряде как  от дилеров, так и от потребителей (выборочное запоминание);

* ОК, пусть некоторые  аналитики и оценивают наш  бизнес негативно, мне все равно  — последние отчеты этих щелкоперов крайне поверхностны и полны ошибок (смещенная оценка).

Опасности самообмана могут  быть минимизированы несколькими способами:

1. Создать культуру  постоянного вызова. Менеджеры должны  уметь ценить открытую и конструктивную  критику. Критика стратегии должна быть замечена как полезное, не враждебное действие.

2. CEO должен особенно  опасаться индивидуумов, которые  абсолютно не воспринимают критической  оценки их стратегических предложений; CEO должен настоять на том, чтобы  эти предложения подвергались независимой оценке квалифицированных экспертов. Точно также совет директоров должен опасаться CEO-диктатора.

3. Вместо того, чтобы  просить проверить правильность  вашей стратегии, просите детального  опровержения. При выдвижении гипотез  на старте стратегического анализа, прикиньте противоположные гипотезы, или требуйте, чтобы ваша команда выдвинула похожие или противоположные сценарии.

 

Стратегия фирмы IKEA

 

Шведская корпорация IKEA имеет годовой товарооборот 8 млрд. долл., закупает мебель в 62 странах мира ив 10 имеет собственные предприятия.

 

Цель фирмы IKEA — улучшить условия жизни большинства людей. Это делается через предложение  широкого ассортимента мебели и обстановки самого последнего дизайна и удобства по ценам, доступным многим. На этом стоит бизнес фирмы.

 

IKEA не только производит  мебель, но и предлагает все  для дома: светильники, коврики,  текстильную продукцию, кухонную  утварь, обои и краску для самостоятельной  отделки, кухонные и ванные  принадлежности, кушетки, все, что  украшает жизнь людей. Предлагается также по приемлемым ценам ассортимент таких предметов первой необходимости, как лампочки и стеклянная посуда.

 

Делается все для  того, чтобы клиенты не бегали по магазинам в поисках того, чего они хотят. В IKEA они найдут все  это «под одной крышей». Цель фирмы — магазин, в котором есть все для дома.

 

Мебель фирмы легко  изготавливается, легко перевозится  и легко собирается. Комплекты  для отделки квартир экономят пространство во время транспортировки  и на складе, сокращают риск повреждения при перевозке. Все это позволяет сэкономить деньги потребителей.

 

 

Почти все комплекты  для отделки свободно входят в  обычную машину и могут быть взяты  покупателями домой, чтобы собрать  их там. Это могут сделать даже те люди, которые этим никогда не занимались. Этот аспект должен браться в расчет еще на стадии проектирования изделий.

 

Основатель и владелец фирмы — Ингвар Кампрад.

 

Он носит простые  джинсы, а важные деловые бумаги складывает в обычную полиэтиленовую сумку, распоряжения и циркуляры  пишет на бумажных салфетках и, заявившись инкогнито в какой-нибудь из своих разбросанных по всей Европе магазинов, любит ошеломить продавцов дотошными расспросами о самых мелких деталях предлагаемого покупателям товара. Несмотря на почтенный возраст — 71 год, основатель и владелец одной из крупнейших в мире империй по производству мебели Ингвар Кампрад все так же деятелен, как и в молодые годы, по-прежнему не устает доводить до сотрудников принципы, определяющие его подход к жизни и бизнесу, горячо ратует за постоянное обновление техники и практики торгового дела и является убежденным сторонником производства добротной и доступной по цене мебели. «У людей не так-то уж много денег, чтобы шиковать. Поэтому нам следует позаботиться об их интересах»,— не раз заявлял он своим работникам.

 

Еще в далекие юношеские  годы, в самом начале своей деловой  карьеры, Кампрад твердо решил создать  компанию, чей предпринимательский  дух питали бы спартанские ценности, почерпнутые им из жизни родной деревни  Агуннарид, и его собственная  беззаветная преданность поиску нового. В 17 лет Кампрад уже занимался бизнесом, продавая рождественские журналы и домашнюю живность с семейной фермы. Свою компанию IKEA — акроним от Jngvar Kamprad Ebntaryd Agunnaryd — он образовал в далеком 1943 г., а в 50-е годы перепрофилировал ее на производство мебели. Недовольные его своеобразной практикой сбыта — напрямую покупателям, минуя посредников, конкуренты и розничные торговцы из Стокгольма обвинили Кампрада в продаже имитации и попытались сначала выжить его с рынка, а затем насели на поставщиков и заставили их прекратить снабжать его заготовками. Однако сломить упорного Кампрада было не так-то просто: он быстро нашел им замену в Польше. Эта история и положила начало созданию широко разветвленной сети поставщиков IKEA.

 

Сам Кампрад не сомневается, что, продавая прекрасно сконструированную  мебель по относительно низким ценам, IKEA своей торговой практикой в  значительной степени способствует демократизации потребительского рынка. Его антииерархический подход к  ведению бизнеса получил в деловом сообществе признание как специфический «стиль IKEA» и включает в себя такие своеобразные элементы корпоративной культуры, как, например, «неделя дебюрократизации», в течение которой каждый руководитель подразделений раз в году обязан проработать в магазине или на складе. Кампрад старается сберечь каждый грош и экономит буквально на всем: находясь в командировке, он занимает один номер на двоих с сыном; летать первым классом в компании запрещено всем, включая босса.

 

Но сегодня Кампрад в плену новой идеи: через 40 лет после того как IKEA выпустила первую оригинальную серию сборной мебели, принесшей ей мировую известность, он намерен существенно расширить ассортимент изготавливаемой продукции и вывести компанию на новые рынки сбыта. Недавно IKEA впервые за всю свою историю освоила производство детской мебели и игрушек, а Кампрад, не довольствуясь более традиционной направленностью торговых операций на Западную Европу, открыл 8 новых фирменных магазинов за ее пределами, в том числе в Варшаве, Шанхае и американском Шаумберге, штат Иллинойс. В недалеком будущем Кампрад видит IKEA компанией, обеспечивающей потребителя своей продукцией с малых лет и до старости. Но годы идут, и сколь бы бодрым, ни оставался основатель IKEA, рано или поздно со всей неотвратимостью возникнет вопрос: а что будет с компанией после него? Ведь до сих пор Кампрад решает практически все проблемы, связанные с повседневной деятельностью IKEA, будь то перспективы роста, экспансия на рынке или... кулинарный рецепт, по которому повара должны готовить мясные тефтели для сотрудников. По мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Кристофера Бартлетта, специально изучавшего постановку дела в компании, «Кампрад является не просто главным и единственным стратегом IKEA, он воплощает в себе те ценности и идеалы, которыми она живет».

 

Между тем, проблема преемственности  руководства в свете стоящих  перед компанией задач с каждым годом обретает все большую остроту. Конкуренты усиливают нажим не только в Европе, но и в США, где IKEA с 1985 г. пытается поставить на ноги жизнеспособный филиал. Первые попытки закрепиться на американском рынке закончились откровенной неудачей. Тогда забыли о «малом» — просто завезли в США продукцию, рассчитанную на европейцев, даже не подумав о разнице во вкусах. Теперь искушенные в борьбе соперники — американские компании, а также германская компания Mubel Walther, начали теснить IKEA на всех рынках сбыта. Даже дома, в Швеции, ей пришлось пойти на снижение розничных цен на 6% под напором энергичного конкурента из Финляндии — торговой сети Asko.

 

Ответ Кампрада прост: не останавливаться на достигнутом  и упорно двигаться вперед — тактика, которая в свое время и принесла успех IKEA. Любопытно, что Кампрад, затевая  очередное расширение бизнеса, никогда  не прибегал к услугам аналитиков и не читал пухлых книг, посвященных исследованию конъюнктуры того или иного рынка, во всем полагаясь на собственный опыт и чутье прирожденного предпринимателя. И оно, надо сказать, за последние два десятилетия ему ни разу не изменило: Кампрад открыл 139 магазинов в 23 странах мира и более чем в десять раз увеличил оборот компании.

 

Впрочем, стремление к  экспансии на мировом рынке не отвлекает его внимания от положения  дел в самой компании и усилий по защите ее от возможных притязаний со стороны членов семьи. Дело в том, что основатель IKEA твердо решил не подпускать к капиталу компании ни одного из трех своих сыновей. И хотя все они — 32-летний Петер, 31-летний Ионас и 28-летний Матиас — работают на IKEA менеджерами, Кампрад не раз высказывал опасения, что, дорвись они до власти, обязательно перессорятся друг с другом из-за денег и развалят все дело. Поэтому он еще в 1984 г. перевел 100% принадлежащих ему акций IKEA в Голландию в качестве дара одному из находящихся здесь благотворительных фондов. Столь решительный шаг Кампрада был рассчитан на то, чтобы предотвратить вступление сыновей в наследное владение компанией после его смерти. «Теперь у моей семьи нет никакой возможности своими действиями разрушить будущее предприятия», — не без гордости заявляет патриарх IKEA. Если бы не эта сложная владельческая структура, рыночная стоимость компании, по подсчетам экспертов, могла бы составить 6,1 млрд долл., что в 18 раз превышает принесенный ею по итогам прошлого года доход, после уплаты налогов составивший 340 млн долл.

 

Устроив финансовые дела IKEA, Кампрад занялся поисками преемника, причем среди персонала компании. Свой выбор он остановил на верном соратнике — Андерсе Моберге, гениальном шведе, который, бросив колледж, пришел в торгово-посылочный отдел IKEA еще в 1970 г. и затем не один год проработал на фирму в различных европейских странах, прежде чем в 1986 г. вернулся в штаб-квартиру компании в Швеции на должность президента. На Моберге, собственно, и лежит ответственность за всю текущую деятельность IKEA, хотя на практике Кампрад, верный старым дедовским заветам, ревниво контролирует буквально каждый его шаг. Впрочем, он и сам сознает, что слишком часто вмешивается в дела. На это деликатный Моберг неизменно отвечает в том духе, что для компании Кампрад незаменим.

 

Если Моберг и вынашивает какие-либо реформаторские планы, то открыто  о них не заговаривает. Зато любит  повторять, что босс относится к  нему «как родной отец». Однако мысли  о будущем компании все же явно не дают ему покоя. «IKEA добилась действительно неординарных успехов. Но то, что было хорошо еще вчера, завтра может уже не сработать», — замечает он с тревогой в голосе. Два года назад именно Моберг обратился к сотрудникам компании с предупреждением, смысл которого сводился к тому, что IKEA вошла в полосу кризиса. Он объясняет свой поступок намерением встряхнуть людей и заставить их работать с большей отдачей.