Стратегии управления в условиях кризиса

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок  или возможностей для выполнения стратегии.

Глава 3. Анализ руководства ЗАО «Электромаш» в условиях экономического кризиса

3.1. Характеристика предприятия ЗАО «Электромаш»

ЗАО "Электромаш" один из крупнейших производителей электрических машин не только в ПМР, но и за её пределами. Его продукция востребована всеми странами СНГ. Больше всего контрактов на её поставку заключается с партнёрами из России, Украины, Казахстана, Узбекистана.

ЗАО "Электромаш" специализируется на производстве электрооборудования для топливно-энергетического комплекса, добывающих, перерабатывающих отраслей промышленности и энергетики: взрывозащищенные и общепромышленные асинхронные электродвигатели; синхронные электродвигатели и генераторы; стабилизаторы напряжения и трансформаторы. За последние годы номенклатура продукции "Электромаш" увеличилась вчетверо. Среди инноваций разработка программ по ветроэнерии. Ещё одно новое изделие завода - синхронный гидрогенератор. За час работы он вырабатывает 100 киловатт электроэнергии. На данный момент аналогов на постсоветском пространстве у него нет. Выпущена первая партия -21 генератор. Электромашевские гидрогенераторы уже устанавливают на водоёмах Белоруссии, Украины и Польши.

5 июня 2009 года НП ЗАО "Электромаш" отметил 50 лет со дня образования.  В рамках юбилейных мероприятий  прошли международные выставки  выпускаемой продукции предприятия  в Российской Федерации, Украине,  Чехии, Китае, Румынии. За высокие  научно-технические достижения ЗАО "Электромаш» был удостоен Международной Бриллиантовой звезды и Золотой звезды «Арка Европы», а на знамени завода рядом с орденом Трудового Красного Знамени засиял Орден Почета.

Показатели производственно–хозяйственной деятельности 
НП «Электромаш» 2004-2009 годы:

В течение последних 19 лет  более $ 40 млн. долл. из средств чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия, было направлено на обновление основных фондов, вкладывались в техническое перевооружение, разработку и освоение новой конкурентоспособной продукции, совершенствование технологий, не допущение техногенности производства, социальное развитие коллектива, что позволило решить научно-технические, экономические, организационные и социальные программы и обеспечило жизнедеятельность ЗАО в рыночных условиях³.

С 1993 по 2009 годы построено, реконструировано и введено в  действие более 300 различных объектов, проведено более 400 мероприятий. Строительство  этих объектов позволило сократить  затраты на материально-технические  и топливно-энергетические ресурсы, что снизило себестоимость выпускаемых изделий, повысило конкурентоспособность продукции и экономическую безопасность предприятия.«Электромаш» является центром по разработке и внедрению методов эффективного управления промышленными предприятиями в рыночных условиях, решению научно-технических программ развития электромашиностроительной отрасли.

3.2. Деятельность предприятия в кризисных условиях

В условиях мирового финансового  кризиса предприятию удаётся  выживать, опираясь на свой многолетний  опыт и трудовые традиции, учитывая научно-технический прогресс и осваивая современные методы управления. 

При введении новой налоговой  системы в 2001г. неправильное отнесение  крупного электромашиностроения к  отраслевой составляющей привело к  установлению завышенной в 2 раза налоговой нагрузки на предприятие. Вследствие чего НП ЗАО «Электромаш» в течение 2003-2008 годов работало во внутреннем антикризисном режиме, за эти годы было «вымыто» 14 млн. долл. (ежегодное «вымывание» оборотного капитала в среднем составило 18% от объема реализованной продукции

За этот период выработаны механизмы, которые позволили частично «смягчить» последствия наступившего в 2008г. мирового финансового кризиса. Эти достижения базировались на основе функциональных программ развития, в  основе которых минимизация затрат на изготовление продукции, оптимизация  организационной структуры, создание механизмов, позволяющих учитывать  изменения на рынке. Кроме того, в  конце 2008г. разработана Антикризисная  программа на 2009 год, мероприятии  которой охватывают все направления  деятельности предприятия: внутренние инвестиции, управление финансами, коммерческую сферу, внешнеэкономическую и производственную деятельность, управление персоналом, социальную политику. (См. приложение)

Второй вопрос, не менее важный для предприятия, выделение льготного  кредита в размере 2-2,5 млн. долл., который позволит снять проблемы и, с учетом внутреннего потенциала предприятия и завоеванных позиций  на рынке, обеспечит поступательное движение и развитие НП ЗАО «Электромаш» на длительную перспективу. Решение данных вопросов имеет также большое значение для РФ и Украины, так как продукция НП ЗАО «Электромаш» на данном рынке занимает 60-75%.

Доля машиностроительной, металлообрабатывающей  и электротехнической промышленности в общем объёме промышленного  производства Приднестровья по сравнению с 2008г.(10%) сократилась до 3,9%. Значительное падение производства связано с негативным влиянием мирового экономического кризиса. Также кризис привёл к резкому снижению спроса на продукцию машиностроителей в странах СНГ. Падение производства в машиностроении составило более чем 50% по сравнению с уровнем минувшего года.

Принятые государством антикризисные  меры (выделение бюджетных кредитов, замораживание тарифов на энергоносители, упрощение административных процедур, налоговые льготы) позволили ряду предприятий, в том числе предприятию  «Электромаш», возобновить работу, приостановленную в январе-марте. Однако в конце лета приднестровские  машиностроители столкнулись со второй волной кризиса – кризисом неплатежей. Производство на «Электромаше»  снизилось уже в августе. Как отмечают в Минпроме, руководитель предприятия прилагает усилия для того, чтобы найти новые рынки сбыта, но в условиях экономического кризиса это очень непросто.

Многие работники «Электромаша»  сегодня находятся в вынужденных  отпусках, либо работают по графику (3 дня в неделю).

3. Совершенствование стратегий управления в условиях кризиса

Как правило, сложившаяся  в период роста и финансовой стабильности система управления предприятием предназначена для функционирования в стабильных условиях, когда система успешно работает даже при значительном времени реакции на возникающие отклонения, а длительность и точность принятия решения не оказывает критического влияния на само существование компании. В сложившихся условиях такая практика несет очень высокие риски. В этот момент нужны четкие управленческие решения, ориентированные на достижение главной цели - сохранение жизнеспособности компании и ее места на рынке.

Классики менеджмента  утверждают: при осуществлении изменений нужно сначала определить цели, методы их достижений, последовательность изменений, контрольные точки и т.д. Но что делать, если не хватает средств для выплаты заработной платы, возврата кредитов, закупки сырья и материалов?

К сожалению, многие предприятия оказались в подобной ситуации, и они вынуждены вначале осуществлять изменения, которые можно выполнить быстро, потом изменения, обеспечивающие существенный эффект в ближайшее время, и только потом изменения, позволяющие предприятию по-настоящему оптимизировать свою деятельность, повысить конкурентоспособность и использовать новые возможности. На этом пути высок риск ошибок. Особенно опасны ошибки, допущенные на раннем этапе "скоропалительно принятых" точечных мер.

Для выхода из кризисной  ситуации фирма должна осуществить первоочередные антикризисные меры - борьбу с дебиторской задолженностью, сокращение численности работников, пополнение оборотных средств...

Необходимо расширить  горизонты оптимизации. Как правило, следующий управленческий шаг (на перспективу) - повышение производительности, обеспечение роста выработки при неизменном уровне вложений в производственные ресурсы или сохранение выработки при сокращении затрат на производственные ресурсы. В этом случае переменные затраты (такие как стоимость материалов) увеличиваются пропорционально выработке, но операционные расходы остаются на прежнем уровне. Как следствие - вклад каждой новой изготовленной и проданной единицы продукции в общую прибыль будет выше по сравнению с ранее произведенной единицей. При этом качество исполнения производственных заказов - одно из ключевых конкурентных преимуществ в период кризиса. Когда продукция производится точно в срок, без завышения цен и снижения качества, предприятие повышает шансы на формирование устойчивого портфеля заказов в период нестабильности, построение четких финансовых планов развития и как итог - возможность не только удержать прибыль на прежнем уровне, но и повысить ее.

В условиях кризиса и  спада спроса нередко вспыхивают так называемые "ценовые войны" между продавцами. Каждый производитель  и продавец пытается за счет снижения цен и предоставления дополнительных бонусов, скидок удержать клиента. Любой  ценой. "Ценовые войны" выматывают ресурсы продавцов, негативно отражаются на уровне качества товаров и услуг  и, по сути, представляют "игру на выживание". В периоды спада спроса такие игры могут быть опасными для тех компаний, которые не накопили изрядного «жирка» в периоды бурного роста. Однако, как показала практика, такой способ конкуренции не единственный и далеко не самый лучший для компании-продавца.

Заключение

Из рассмотренной темы «Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях» можно выделить несколько моментов, которые необходимо учитывать при осуществлении хозяйственной деятельности на предприятии.