Стратегии конкуренции

      Заключение 

     При выборе предпринимательской стратегии М. Портер считает, что следует избегать типичной ошибки – отсутствие четкого выбора стратегии: «Многие фирмы пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего»⁸. Неудовлетворительные результаты деятельности являются следствием того, что фирмы (лидер по издержкам, дифференциатор или со сфокусированной стратегией) будут иметь лучшее положения на рынке на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить не четко сориентированным по стратегии фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений. Но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере роста интенсивности конкуренции эти фирмы рискуют быть вытесненными.

     Достоинства метода: рассматриваемые стратегии позволяют фирме защититься от каждой из пяти сил конкуренции: способности покупателей диктовать свои условия; соперничества между конкурентами внутри отрасли; угрозы появления товаров и услуг-субститутов (заменителей); способности поставщиков диктовать свои условия; угрозы появления новых конкурентов.

     Недостатки метода: М. Портер не определяет, в каких случаях следует выбирать ту или иную стратегию (отсутствуют параметры для выбора). Если ориентироваться на необходимые внутренние возможности, то это будет противоречить сути стратегического управления. Практика показала, что очень многие фирмы после стратегии низких издержек, захватив крупную долю рынка, затем переходят к стратегии дифференциации (например, Toyota). Негибкость метода, лежащая в основе определения стратегии, подвергается постоянной критике со стороны специалистов (особенно японских).

     Поскольку конкурентные преимущества играют центральную  роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана  компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

     Многие  диверсифицированные фирмы в  процессе стратегического планирования делят свои бизнес-единицы на категории  в зависимости от особенностей работы с сегментом рынка: как создается  этот сегмент, как он защищается от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие классификации часто используются при разработке стратегии бизнесединицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для процесса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Стратегия бизнес-единицы — это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, которые и будут определять эффективность работы данной компании. Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая — все это результаты применения общей стратегии или признание невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизнес-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе — это всего лишь действия, предпринимаемые в рамках той или иной стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список использованной литературы 

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007.
2. Варламова А. Н. Конкурентное право России — Москва, Зерцало-М, 2009
3. Городов О.А. Недобросовестная конкуренция. Теория и правоприменительная практика — Санкт-Петербург, Статут, 2008
4. Лемешко Т.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2008.
5. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
6. Минцберг, Генри; Альстрэнд, Брюс; Лэмпел, Джозеф Школы стратегий; СПб: Питер, 2010
7. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1: Учебный курс: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook103/book/index/index.html?part-014*page.htm
8. Поддъяков А.Н. Психология конкуренции в обучении — Санкт-Петербург, Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), ГУ ВШЭ, 2006
9. Портер М. Конкуренция. – М.: «Вильямс», 2006.
10. Репин, В.В.; Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов; М.: Стандарты и качество; Издание 3-е, испр., 2005
11. Трофимов В.Н. Применение антимонопольного законодательства. Сборник судебной практики с комментариями — Москва, Волтерс Клувер, 2006 г.
12. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации http://www.uproizvod.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=68&Itemid=99&limit=1&limitstart=1
13. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий: http://market-pages.ru/osnmark/18.html