Стратегии конкуренции

Стратегии конкуренции (титульный  лист) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение ………………………………………………………………………..3

1. Понятие конкурентоспособности компании ……………………………...6

1.1 Конкуренция в бизнесе ……………………………………………………6

1.2 Конкурентные преимущества …………………………………………….7

1.3 Цепочка и система стоимости …………………………………………….9

2. Базовые стратегии конкуренции …………………………………………..11

2.1 Сущность стратегии конкуренции ……………………………………….11

2.2 Стратегия лидерства по издержкам ……………………………………..12

2.3 Стратегия широкой дифференциации …………………………………...16

2.4 Стратегия оптимальных издержек ………………………………………19

2.5 Сфокусированные стратегии …………………………………………….20

3. Какой должна быть стратегия конкретной организации ……………….22

Заключение …………………………………………………………………….26

Список использованной литературы ………………………………………..29 

 

      Введение 

     Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции  становится ясно, насколько инновации  компании, выработка общей корпоративной  культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

     Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию  в отрасли — то есть на главной  арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

     Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

     Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

     Находясь  в конкурентном окружении, фирмы  прибегают ко множеству различных  форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы  традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм. Ярким примером этого может служить ситуация, сложившаяся с "Дженерал Моторс" (General Motors). Долгое время считалось, что эта суперкорпорация не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью государства. Считалось, что "Дженерал Моторс" настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. В своей книге "Новое индустриальное общество" в 1967 г. Дж. Гэлб-рейт писал, что экономическая мощь "Дженерал Моторс" позволяет ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от ее услуг. И вот в 80-е гг. "Дженерал Моторс" оказалась на грани катастрофы. И американское государство предприняло огромные усилия не для того, чтобы урезонить или же разделить "Дженерал Моторс" на части, а для того, чтобы спасти ее от полного краха. Причина произошедшей с корпорацией метаморфозы состоит в том, что ее продукция уступила в конкурентной борьбе продукции японских автомобильных фирм.

     Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель – получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим – нет. Таковы реалии любого рынка.

     Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

     В теории стратегического управления компанией выделяется понятие «базовых конкурентных стратегий». Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

     Цель  данной курсовой работы – изучить  основные стратегии конкуренции  на современном этапе развития рыночной экономики.

     Для достижения поставленной цели будут  решены следующие задачи. Сначала  мы изучим понятие конкурентоспособности компании, а затем рассмотрим различные виды конкуренции, сделав в заключении вывод о развитии и необходимости конкуренции в рыночной экономике.  

 

     1. Понятие конкурентоспособности компании

     1.1 Конкуренция в бизнесе 

     Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис.1.

     Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно … многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно… очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли»¹.

     Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

     Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.

     Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).

     Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли и в данное конкретное время – определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе. 

     1.2 Конкурентные преимущества 

     Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.²

     Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

     Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

     Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, – это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом – «нововведение».

     Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

     К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:³

• новые технологии;
• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;
• новые запросы потребителей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменения «правил игры» на рынке.

     Особый источник – информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

     Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

     Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

     Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

     Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации – постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

     Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

     Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. 

     1.3 Цепочка и система стоимости 

     Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли можно разделить на категории, как показано на рис.2⁴. Они объединены в так называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-товара.

     Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости в целом. Для достижения конкурентного преимущества такую цепочку надо рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов.