Стратегическое управление: сущность, составляющие и связь между ними

          2. Измерение и отслеживание состояния  контролируемых показателей, сопоставление  достигнутых величин с установленными  значениями. Для проведения измерений  необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.

          3. Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:

• Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;
• Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.
• Пересмотреть стандарты контроля.

На практике стратегический контроль может реализовываться  различными способами. Выбор системы  стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности  внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.

 

Глава II. Проблемы стратегического управления

 

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд  недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

         1. Стратегическое управление в  силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.

       2 .Стратегическое  управление не может быть сведено  к набору рутинных процедур  и схем. У него нет описательной  теории, которая предписывает, что  и как делать при решении  определённых задач или же  в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

       3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

          4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

         5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

 

Глава III. Стратегическое управление в компании Nokia

 

Nokia  (официальное название Nokia Oyj) — финская транснациональная  компания, один из мировых лидеров  в области мобильных коммуникационных  технологий, ведущий поставщик оборудования  для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей. Хорошо известна своими мобильными телефонами и смартфонами, по собственным данным, лидер на мировом рынке мобильных телефонов (39 % рынка за 4 квартал 2009 года). В ближайшее время планирует выпуск нетбуков, первая модель Booklet 3G уже представлена. Штаб-квартира компании находится в Эспоо, городе-спутнике Хельсинки.

3.1. Миссия и стратегия компании

Для Nokia клиенты являются высшим приоритетом. Максимум  
внимания к людям и понимание потребителя ежедневно руководит  
нашим стилем бизнеса. Nokia стремится быть наиболее предпочтительным  
партнером для операторов, продавцов и предприятий. Nokia продолжает быть растущей компанией, и мы будем расширяться на новых рынках и в новых видах бизнеса. Мировое лидерство в производительности является решающим для нашего будущего успеха. Главная цель бренда Nokia – стать самым любимым брендом наших клиентов.

Исходя из этих целей, стратегический бизнес-портфель Nokia фокусируется на пяти областях, каждая из которых имеет долгосрочные цели:

• Создавать лучшие устройства
• Распространять потребительские интернет – услуги
• Предоставлять решения для предприятий
• Создавать архитектуру сетей
• Расширять профессиональные услуги

 

          Существует три стратегических актива, в которые Nokia будет  
инвестировать и уделять им первостепенное внимание:

• Бренд и дизайн
• Обязательства перед клиентами и их выполнение
• Технологии и архитектура

 

       Видение и стратегия.

Миссия компании Nokia очень проста: общение народа. Цель компании заключается в создании множества мобильных устройств, которые позволят миллионам людей во всем мире использовать больше, чем может предложить жизнь. Задача состоит в том, чтобы добиться этого в более динамичной и конкурентной среды.

       «Идеи. Энергия. Переживания.  Возможности. В современном мобильном мире, чувствуешь, что все возможно, - и это то, что вдохновляет нас, чтобы выбраться из постели каждое утро».

 

Восстановление лидерства на рынке  смартфонов.

Чтобы помочь  компании в достижении  их миссии, Nokia  создала  стратегическое партнерство с Microsoft, которое поможет  вернуть им утраченные позиции на рынке смартфонов. Вместе Nokia и Microsoft намерены построить глобальную экосистему, которая превзойдет уже существующие. Экосистема Nokia-Microsoft  будет поставлять дифференцированные и инновационные продукты в непревзойденных масштабах с точки зрения ширины продукта, географического охвата и бренда.

 

Подключение следующего миллиона.

Для будущих телефонов Nokia выработала стратегию, которая состоит в том, чтобы использовать свои инновации и силы на развивающихся рынках для подключения еще больше людей. Предоставляя мощные, доступные и локализованные мобильные устройства, в особенности на развивающихся рынках, компания стремится подключить следующий миллион пользователей к интернету.

«Мы будем продолжать обновление нашей серии  Series 40 с платформой QWERTY, сенсорного типа, двойной SIM, Nokia - услуги, в том числе карты, браузер, Life Tools, веб – приложения и деньги. Мы также инвестируем в будущее: развитие средств (платформ, программного обеспечения, приложений), которые дадут потребителям опыт использования современных мобильных устройств и позволит разработчикам создать новые бизнес–возможности». 

Введенные изменения.

Новая стратегия Nokia опирается на изменениях в руководстве компании, оперативных структурах и подходах. Обновленное управление позволит ускорить принятие решений и сократить время вывода на рынок продуктов и инноваций, налагая тяжелую нацеленность на результат, оперативность и ответственность.

Стратегия Nokia - это инвестиции в будущее и обеспечение компании Nokia. 

3.2. SWOT – анализ компании Nokia

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться  с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможность противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

  Применяемый для  анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

(S)      Strengths – силы, сильные стороны организации;

(W)    Weaknesses – слабости, слабые стороны организации;

(O)     Opportunities – возможности организации во внешней среде;

(T) Threats – угрозы внешней среды для организации 

 

SWOT – анализ компании Nokia

 

	Возможности   лидерство на рынке. Дифференцированный подход к целевой аудитории.	Угрозы:   появление на рынке новых игроков. Развитие конкурентных операционных систем.
Сильные стороны: снижение себестоимости. Использование новых технологий. Специализация на мобильных телефонах. Известность бренда. Высокое качество продукции, соответствующее Накопленный многолетний опыт работы на рынке	SO	ST
Слабые стороны: высокая стоимость продуктов. Запоздалое внедрение в массы новых технологий	WO	T

Вывод

Из вышесказанного, можно сделать вывод, что компания Nokia на сегодняшний момент является одним из лидеров мирового рынка в области коммуникационных технологий.

     К числу преимуществ компании относиться высокое качество продукции, многолетний опыт на рынке услуг, и даже сам бренд уже работает на компанию. Эти сильные стороны в дальнейшем помогут компании совершенствоваться дальше, изобретать и придумывать что- то новое.  Компания имеет ряд возможностей в будущем, таких как, например использование новых технологий, снижение себестоимости продукции. Это приведет к увеличению прибыли и привлечет еще больше клиентов.