Стратегическое управление современным предприятием

       При определении  стратегии  фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

       Первая  область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.

       Все многообразие стратегий,  которые  коммерческие и некоммерческие организации  демонстрируют в реальной жизни,  являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

       Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет  большинство организаций в сложившихся  отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. 

       Рост. Эта стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для  нее характерно установление ежегодного  значительного  превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

       Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями  реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

       Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

       Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

       Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

       Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и  планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

       В процессе  реализации  стратегий  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

       Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• корректировка,  если  она необходима и возможна. 

       При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

       Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или  оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы. 

       2.2. Концепция многоуровневого  развития фирмы

       При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что  организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системо-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

       Закономерность  запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в  виде управленческой системы или  др., по своим параметрам закономерно  отстает от постоянно развивающейся  рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

       Закономерность  неадекватности. Любая организационная  структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых” организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

       В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах.

       Принцип комплексности – определяет наличие  в многоуровневой системе полного  перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

       Принцип адекватности – определяет необходимый  и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.

       Принцип интегрированности – позволяет  методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные  формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений.

       Принцип экономичности – многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

       Принцип адаптивности – определяет возможность  конкретных организаций, используя  потенциал всей многоуровневой системы  перестраиваться под действием  внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.   

       Если  фирма действует на международном  рынке, то её руководство обязано  постоянно контролировать и оценивать  изменения в этой среде. “Угрозы  и новые возможности могут  возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

       Общефирменая  стратегия или правительственная  политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний1”. 
 

        ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Для предприятия  любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

       Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта  сложная и трудоемкая работа приобретает  смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно  реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

       Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

       Планирование  стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

       Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

       Потенциал организации и стратегические возможности  определяются ее структурой и качеством  персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать  верного выбора стратегии фирмы.

       Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдашева С., Розанова Н. Подходы к классификации рыночных структур в экономике России // Вопр. Эконом. – 1997. - №6.
2. Акчурин Р.Д. Методика исследования монопсонического рынка // Вестник МГУ. Сер. 6. Экономика. - 2003. - №6.
3. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003. 403 с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы истатистика, 2003. 125 с.
5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего      субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.  
6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997.  480 с.
7. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.
8. Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Смирнова З.М. Финансы предприятия. М., Финансы и статистика, 1995. 254с.
9. Бутырский А. Проблемы реформирования естественных монополий // МЭ и МО. – 2003. - №12.
10. Вершигора Е.Е. «Менеджмент» М: 2003
11. Веснин В.Р «Менеджмент», М.,2006
12. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр  экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
13. Виханский, А.И Наумов О.С «Менеджмент», М., 2005
14. Воронина Э.М «Менеджмент предприятия и организации», М., 2005
15. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
16. Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство.  М., Софит, 1994. 379 с.
17. Дафт Р.Л. «Менеджмент». П.-2000
18. Зайдель Х., Теммен Р. Основы учения об экономике. Пер. с нем. М., «Дело ЛТД». 1994. 400 с.
19. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М., Финансы и статистика, 1997. 343 с.
20. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск, Наука, 1992. 736 с.
21. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 1997. 270 с.
22. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,. Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А. Бизнес - план. Учебно - практическое пособие. М., ПРИОР, 2002. 96 с.
23. Мескон М « Основы менеджмента», М.,1997
24. Основы современной экономики: учебник для вузов. – 2-е издание перераб. И дополненное. М., 2000 г. - Козырев В.М.
25. Рыночная система и её функционирование. Макконелл К.Р., Брю С.Л.
26. Уткина Э.А «Стратегическое планирование», М., 1999
27. Хейлбронер Р., Тороу Л. Экономика для всех. Новосибирск, 1994.
28. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции (Реориентация теории стоимости). М.: Экономика, 1996.
29. Экономика: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / Под ред. д-ра экон. наук проф. А.С. Булатова. - М.: Юристъ, 2000. - 896с.
30. Экономическая теория: Учебник для вузов / Под. ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича. - СПб.: Изд. СПбГУЭФ, Питер-Ком, 1999 - 544с.