Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

     Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

     Процесс стратегического  планирования состоит  из четырех взаимосвязанных этапов,  осуществляемых совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб:

• разработка общих целей;

• определение конкретных,  детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;

• определение путей и средств их достижения;

• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

     Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.

       Любое планирование предприятия  базируется на неполных данных. Качество планирования в большей  степени зависит от интеллектуального  уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны  составляться так,  чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.  Поэтому планы содержат  в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”,  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,  которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

     В результате анализа, приведенного в  данной части работы, можно сделать  следующие выводы. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает  участие  всех уровней  управления.

     Централизованное  планирование распространяет свое воздействие  только на объекты государственной  собственности (государственные предприятия  и имущество, финансы, ценные бумаги, принадлежащие обществу природные богатства, предприятия и организации, находящиеся в распоряжении государства).

     Планирование  происходит в виде целевых, социальных, экономических, научно-технических  программ, создания объектов общегосударственного назначения, реализации международных проектов, разработки и производства основных видов оборонной техники.

     Основной задачей планирования является  получение максимальной  прибыли  как  результата деятельности и осуществления его важнейших функций:  планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. 

   1.4. Особенности  планирования

   Описание или объяснение многих экономических явлений представляет  собой процесс решения неточной задачи,  базирующейся на субъективных оценках.  И  действительно,  если  производственный процесс  можно в известном приближении описать с помощью математических формул,  внося в них время от времени определенные коррективы, то, например при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой  точности.  Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже  на  ближайший  период,  опираясь лишь на математический аппарат.

   В этом,  а также во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.

   Относиться к подобного рода обстоятельствам  следует  философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией,  экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании  этого слова,  да и специалисты множества других профессий.

   Так как  наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию,  то возникает потребность в  соответствующем методологическом   обеспечении  обработки  собранных данных.

   Таким образом,  потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной  и коммерческой деятельности,  которые менее всего поддаются формализации.

   К числу  этих процессов относятся стратегическое планирование и прогнозирование.

   Возможные разновидности  прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

   1. Экономические  прогнозы  -  носят  преимущественно общий характер  и служат для описания состояния экономики в  целом  по компании или по конкретным изделиям.

   2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют  возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее.

   3. Прогнозы развития технологии - ориентируют  пользователя относительно перспектив развития технологий.

   4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров.

   5. Социальное прогнозирование - исследует вопросы,  связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

   Перечислить существующие методы планирования. Выбрать  лучший. 
 
 

 

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

       2.1. Стратегическое управление организацией

       Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные  изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

       В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

       Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

       • анализ среды

       • определение миссии и целей

       • выбор стратегии

       • выполнение стратегии

       • оценка и контроль выполнения

       Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

       1.Анализ  макроокружения. Включает изучение  влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое  регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

       2.Конкурентная  среда. Анализируется по ее  пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.

       3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

       Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение  долгосрочных целей; определение краткосрочных  целей.

       Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

       Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

       Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли  в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

         Прибыль  представляет собой  полностью внутреннюю проблему  предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она  может выжить в конечном счете  только, если будет удовлетворять  какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

       Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

       Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

       Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно  вернее выбрать стратегию поведения.

       Анализ  и выбор стратегии. Этот процесс  считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

       Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.