Стратегическое управление организаций

На пересечении  разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей  исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации. В отношении  тех пар, которые были выбраны  с поля «СИВ», следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся  на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

Для успешного  применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (рис. 3.3).

 

 

Рис 3 3 Матрица возможностей

 

Данная  матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически  не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации  имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.4). Сверху откладываются  возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рис 3 4 Матрица  угроз

 

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую  опасность для организации и  требуют немедленного и обязательного  устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства  организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для  анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды.

Метод составления  профиля среды заключается в  следующем. В таблицу профиля  среды (табл. 3.1) выписываются отдельные  факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение, 2 — умеренное  значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 —  умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, —1 —  негативная направленность.

Таблица 3.1.

Профиль среды

 

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = A×B×C

 

Далее все  три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора  для организации. По этой оценке руководство  может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более  важное значение для их организации  и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы  заслуживают меньшего внимания.

Краткие выводы

 

Как видно  из материала главы, анализ среды  — очень важный для выработки  стратегии организации и очень  сложный процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а  также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней  среде. Очевидно, что, не зная среды, организация  не сможет существовать. Однако она  не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы  обеспечить себе успешное продвижение  к своим целям. Поэтому в структуре  процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует  установление миссии организации и  ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены  в следующей главе.

Основные  термины и понятия

 

Анализ среды

Внешняя среда

Внутренняя среда

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Конкуренты

Контроль выполнения стратегии

Макроокружение

Матрица возможностей

Матрица угроз

Матрица SWOT

Метод SWOT

Миссия и цели

Непосредственное окружение

Организационная культура

Покупатели

Поставщики

Профиль среды

Сильные и слабые стороны

Стратегическое управление

Стратегия

Угрозы и возможности

Список  литературы

 

1. Pearce II S.A., Robinson R.B. Strategic Management: Text and Cases. 2nd ed. Chicago: The Dryden Press, 1983.

2. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition. N.Y.: Free Press, 1980.

3. Thompson A.AJr., Strickland IIIA.S. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4

МИССИЯ  И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Не  бывает попутного ветра у корабля,

                                                      команда которого не знает,  куда она  плывет.

Народная мудрость

 

Предыдущая  глава завершилась комментарием относительно того, что никакая организация  не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое  начало в деятельности организации  возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое  начало в деятельности организации  возникает потому, что организация  — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди  создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в  организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает  организации определенную целевую  ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами  организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают  целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении  организации и соответственно о  целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и  другого, а также выработка стратегии  поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих  целей, является одной из основных задач  высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического  управления.

1. Миссия организации

 

Существуют  широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том  случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в данном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается, когда рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации  возникает как отражение целей  и интересов различных групп  людей, так или иначе связанных  с деятельностью организации  и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние  на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении  ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия  организации в большей или  меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов  каждого из данных шести субъектов  принципиально зависит от того, какие  размеры имеет организация, в  каком она состоит бизнесе, где  расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние  на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому  миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней  обязательно находило проявление сочетание  интересов этих трех групп людей.

Как считает  Ф. Котлер [3], миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: