Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов

Последовательность и  содержание элементов миссии, а также  сама ее форма, могут существенно  изменяться, и зависят от многих факторов, среди которых основными  являются: отраслевая принадлежность, тип предприятия (специализированное или диверсифицированное), позиция  на рынке, поведение конкурентов, отношение  потребителей и другие. В любом  случае формулировка миссии должна находиться в гармоничном сочетании с  историей, репутацией и имиджем предприятия  или организации. При этом до обнародования  своих «обещаний» потребителям, экономический  субъект должен оценить свои силы и ресурсы на предмет их выполнения. Выдвигаемые цели должны быть, по меньшей  мере, реалистичными и достижимыми.

По объему, миссия должна быть в рамках 25-40 слов, которые можно  разбить на два простых предложения  или составить из них одно сложноподчиненное предложение. Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей, и не будет читаться звучно.

Затем эти наиболее общие  направления фиксируются качественно  в виде целей, а в последствие в задачах.

В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер деятельности, в которых каждое предприятие  определяет свои главные цели. Это - положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень  производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система  управления, профессионализм персонала  и социальная ответственность. В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию и т.п.

Цели, преследуемые тем или  иным предприятием, носят индивидуальный характер и зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип  предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о  некоторых обобщающих принципах  формулирования целей. Так, до недавнего  времени, наиболее значимыми для  подавляющего большинства предприятий  были финансовые и маркетинговые  цели, обусловленные переходом в  рыночную экономику. Сегодня, когда  мировая экономика вошла в  период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед  предприятиями встают цели в области  научных исследований и разработок. Глобализация бизнеса, в свою очередь, также вынуждает предприятия  учитывать не только национальные, но и международные интересы.

Наиболее актуальными для отечественных предприятий могут быть цели, например в сфере производства.

Основная сложность большинства  предприятий в производстве той  или иной продукции заключается  в выработке продукции одинакового, идентичного качества. Если предприятие  осуществляет выпуск молочной продукции, то характеристики одной партии должны полностью повторять качества последующих  партий. Точно также один машиностроительный станок, одна пара обуви, одно платье должны соответствовать качеству, размеру  и свойствам себе подобных. Но на практике подавляющее большинство  отечественной продукции чрезвычайно  индивидуально. В отличие от нее, качество продукции мировых производителей стабильно. Отсюда формулируются соответствующие цели для персонала, НИОКР, маркетинга, финансов и структуры в целом.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. Этот процесс  по праву считается сердцевиной  стратегического управления. С помощью  специальных приемов организация  определяет, как она будет достигать  своих целей, и реализовывать  свою миссию.

2.3. Выполнение стратегии,  оценка и контроль выполнения  стратегий

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто  наблюдаются случаи, когда фирмы  оказываются не в состоянии осуществить  выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли изменения  во внешней среде. Однако часто стратегия  не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным  способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. Этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической  организации включает в себя три  уровня принятия стратегических решений:

1) Общий или корпоративный:  Корпоративная стратегия, которая  также называется общей, показывает  направление развития предприятия  в целом. На этом уровне принимается  решение о совокупности форм  и видов экономической деятельности  субъекта. Здесь решаются вопросы  о слиянии, приобретении или  выходе из того или иного  бизнеса.

2) Деловой или конкурентный: Деловые стратегии, известные  также как конкурентные воплощение  в бизнес-планах, описывают способ  достижения конкурентных преимуществ  на выбранном (на корпоративном  уровне) товарном рынке. Здесь  рассматриваются перспективы по  выработке новых продуктов и  отказа от существующих неперспективных  товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая  и другая подобная политика  на определенном товарном рынке  или сегменте рынка.

3) Функциональный: Функциональные  стратегии конкретизируют действия  отделов и служб на уровне  производственных подразделений  предприятия. Производство, маркетинг,  финансы, НИОКР и персонал планируют  свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. На рис. 2.2 можно посмотреть содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий.

Рис. 2.2. Система стратегий развития предприятия

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий  сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

- стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

- стратегия, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

- стратегия, представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как  «первопроходца», «пионера» или  «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок  принципиально новый товар или  услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе  или в конкретном регионе. Новые  рынки появляются, как правило, в  результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у  покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными  выражениями этой стратегии могут  быть:

- стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

- создание уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

- концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения, применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

- «сбора урожая», направленного на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

- «разворот», подразумевающий отказ от неэффективных продуктов;

- «отделение», предполагающее закрытие или продажу нерентабельных производств;

- ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия. (рис.2.3.)

 

Рис 2.3.Процесс разработки и реализации стратегии.

Этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) Определение того, что  и по каким показателям проверять; 

2) Оценка состояния контролируемого объекта в соответствие с принятыми стандартами, нормативами;

3) Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются, в результате проведенной оценки;

4) Осуществление корректировки,  если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль, направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются  в обеспечении единства решения  и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

Выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. После стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам, который направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.

На этом процесс разработки стратегического поведения можно  считать завершенным. Далее наступает  фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и  «возникающую» (реализуемую) стратегии.

Идея Г. Минцберга заключается  в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило  в задуманную стратегию, поэтому  ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется  некая комбинация сознательной и  возникающей стратегий. (рис.2.4.)

 

Рис.2.4 «Сознательная» и «возникающие» стратегии по Г. Минцбергу.

 

На основании всего  вышеизложенного можно сделать  следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения  предприятия заключается в определении  направления развития, разработке системы  мероприятий по эффективному приближению  к выбранному ориентиру, а также  оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.