Миссия
организации в большей или меньшей мере
должна отражать интересы всех шести вышеназванных
субъектов. Степень проявления в миссии
интересов каждого из данных, шести субъектов
принципиально зависит от того, какие
размеры имеет организация, в каком она
состоит бизнесе, где расположена и т.п.
Далее
идет подпроцесс определения долгосрочных
целей. Завершается эта часть стратегического
управления подпроцессом определения
краткосрочных целей. Определение миссии
и целей фирмы приводит к тому, что становится
ясным, зачем функционирует фирма и к чему
она стремится. А, зная это, можно вернее
выбрать стратегию поведения.
Миссия
способствует формированию единения внутри
организации и созданию корпоративного
духа. Это проявляется в следующем:
- миссия делает
ясными для сотрудников общую цель, предназначение
существования организации. В результате
сотрудники организации, осознавая ее
миссию, как бы ориентируют свои действия
в едином направлении;
- миссия способствует
тому, что сотрудники могут легче установить
идентификацию своей персоны с организацией.
Для тех же сотрудников, которые идентифицируют
себя с организацией, миссия выступает
точкой концентрации их внимания при осуществлении
своей деятельности;
- миссия способствует
установлению определенного климата в
организации, так как через нее до людей
доводятся философия организации, ценности
и принципы, которые лежат в основе построения
и осуществления деятельности организации.
Также
миссия создает возможность для более
действенного управления организацией
в силу того, что она:
- является
базой для установления целей организации,
обеспечивает непротиворечивость набора
целей, а также помогает выработке стратегии
организации, устанавливая направленность
и допустимые границы ее функционирования;
- обеспечивает
стандарты для распределения ресурсов
организации и создает базу для оценки
использования ресурсов в процессе функционирования
организации;
- расширяет
для работника смысл и содержание его
деятельности и тем самым позволяет применять
более широкий набор приемов мотивирования.
Миссия
не должна нести в себе конкретные указания
относительно того, что, как и в какие сроки
следует делать организации. Она задает
основные направления движения организации,
расположение организации к процессам
и явлениям, протекающим внутри и вне нее.
Европейские,
и, особенно, американские предприятия
и организации, конкурируя между собой
за потенциальных покупателей и за укрепление
благожелательного отношения общества
к себе, стремятся быть максимально прозрачными,
поэтому миссия позволяет им заявить и
гласно обозначить качество своих товаров
и услуг, обнародовать свое отношение
к обществу, к окружающей среде, высказаться
в отношении своих ориентиров.
Практика
показывает, что формирование миссии заставляет
задуматься об истинных целях предприятия,
поэтому этот инструмент должен интересовать,
прежде всего, их руководителей. При формировании
миссии необходимо учитывать не только
внешнюю направленность, но и внутреннюю
значимость. Миссия должна быть сформулирована
таким образом, чтобы она отражала текущие
достижения и выражала будущие устремления
организации, которые во внешней среде
делают ее отличной от других подобных
в плане качества и надежности. При этом
миссия определяет стратегические ориентиры
и показывает тактическое направление,
которые, в свою очередь, являются своеобразным
призывом и заданием для внутренней среды
организации, играя существенную роль
в процессе стратегического планирования
и мотивации персонала.
Миссию
компании можно представить следующей
формулой: «Миссия компании = Образ + Кредо».
Согласно этой формулировке, миссия представляет
собой сочетание образа компании и ее
кредо. «Образ» направлен на формирование
облика компании в представлении окружающих.
Его основу составляют: репутация компании
на рынке (текущие достижения), и имидж,
который компания хочет обеспечить себе
во внешнем мире (будущее стремление).
Основное назначение образа заключается
в ответе на вопрос: «Что это за организация?».
Здесь, как правило, описываются такие
понятия, как: сфера деятельности компании,
основные товары и услуги, целевая аудитория,
потребительские группы, географическое
размещение деятельности. «Кредо», в свою
очередь, придает компании внутреннюю
целостность и призвано повысить интерес
сотрудников к достижению общекорпоративных
целей. Оно выражает мировоззрение компании
(стратегические ориентиры) и основные
убеждения, взгляды (тактические направления).
Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится
организация?». Основной акцент здесь
делается на: философию, систему ценностей,
основу конкурентоспособности, внутреннюю
культуру организации.
Обобщая
вышесказанное, выделю основные элементы,
которые должны составлять основу миссии
предприятия или организации. Это:
- Название
и статус: Указание названия предприятия
или организации является важным и необходимым
элементом, потому как, во-первых, в общей
совокупности других формулировок, миссия,
содержащая в себе имя или начинающаяся
с имени, позволяет выделить, опознать
и отличить данного экономического субъекта
от других подобных. Во-вторых, это накладывает
определенную ответственность на руководство
и персонал организации за выполнение
заявленных, далее в миссии, «обещаниях»
потребителям, и стимулирует их стремление
к достижению поставленных перед собой
задач и принятых обязательств. Указание
статуса, в отличие от названия, носит
рекомендательный характер и предполагает
ссылку на организационно-правовую форму
и/или форму собственности. Здесь можно
охарактеризовать экономический субъект,
как: АО, товарищество, предприятие, фирма,
компания,... и К°.
- Товар или
услуга: После заявления о себе необходимо
описать основной товар или вид услуг,
которые организация предлагает на рынке.
В том случае, если предприятие или организация
являются многофункциональными, то целесообразно
сконцентрировать внимание внешнего окружения
на каком-либо одном продукте или услуге.
Это позволит выявить целевую аудиторию
и произвести сегментирование рынка по
виду продаваемого товара или предоставляемой
услуги.
- Стратегический
ориентир: Выделив определенный сегмент
рынка по географическому, демографическому
или поведенческому признаку, необходимо
осуществить позиционирование товара.
Здесь указываются основные отличительные
характеристики товара в ряду существующих.
Потребитель должен для себя уяснить настоящие
и потенциальные преимущества продукта
или услуги с учетом заявленных перспектив
и стратегических ориентиров. При этом
формулировка должна быть направлена
на выявление реальной выгоды для потребителя,
а не определять ориентиры, которые необходимо
достигнуть самому предприятию или организации.
Например, формулировка «стать лидером
на рынке» не несет в себе конкретных указаний
на то, какие значимые выгоды это принесет
клиентам и партнерам ради которых, и благодаря
которым, существует организация. «Потребители
выбирают те фирмы, которые предлагают
им большие блага». Так, компания Volvo, своими
особенными преимуществами, которые выгодно
отличают ее от конкурентов, считает безопасность
своих автомобилей.
- Заинтересованные
группы: Миссия организации должна
быть сформулирована таким образом, чтобы
в ней сочетались интересы основных групп
людей, оказывающих влияние на ее деятельность:
собственников, сотрудников, покупателей,
поставщиков, деловых партнеров, властных
структур, местного сообщества и общества
в целом. В этой части миссии, в зависимости
от отраслевой принадлежности предприятия
или организации, можно отразить свою
политику по сохранению окружающей среды
- определить
свое поведение в отношении акционеров,
инвесторов, персонала, партнеров и прочее.
Другими словами, получить государственное,
общественное или другое необходимое
одобрение осуществляемой деятельности.
- Основа конкурентоспособности:
В рамках этой части миссии приводится
обоснование конкурентоспособности. Это
могут быть, как материальные (осязаемые),
так и нематериальные (неосязаемые) «активы»:
своя технология, определенные достижения
в своей сфере деятельности; особая компетентность;
система ценностей, в которые компания
верит и разделяет; правила и нормы поведения
и т.п., а также определенная уникальность,
важная выгода, источник надежности и
гарантии реализуемого товара или услуги.
Определяя преимущества необходимо указать
на особую ценность продукта для потребителей,
с тем, чтобы обозначить соотношение качества
и полезности продукции, отличие и достоинства
именно вашего товара или услуги от других
подобных. Есть и альтернативный способ
формирования миссии - ответы на вопросы,
касающиеся основной деятельности предприятия
или организации. Соотнесем эти вопросы
с обозначенными выше элементами миссии
(табл. 1). Такой подход позволяет выделить
сущность деятельности предприятия и
лучше понять потребителя. Транснациональные,
многопрофильные, диверсифицированные
компании могут вырабатывать не одну,
а несколько миссий. При такой специфике
бизнеса, головная компания формирует
миссию в основном в общих чертах, что
с точки зрения содержания и мотивации
больше напоминает «родительские наставления».
Поэтому представительства и подразделения
крупных компаний, как правило, разрабатывают
собственные заявления о миссии, которые
более конкретно описывают их перспективы
развития. В этом случае, как показывает
практика, может произойти противопоставление
целей отделений общим целям развития
компании, что, в свою очередь, приведет
к несовпадению стратегии подразделения
и намеченной общей корпоративной стратегии.
Во избежание подобной ситуации необходимо
проводить согласование «родительских»
и «дочерних» программных заявлений. Последовательность
и содержание элементов миссии, а также
сама ее форма, могут существенно изменяться,
и зависят от многих факторов, среди которых
основными являются: отраслевая принадлежность,
тип предприятия (специализированное
или диверсифицированное), позиция на
рынке, поведение конкурентов, отношение
потребителей и другие. В любом случае
формулировка миссии должна находиться
в гармоничном сочетании с историей, репутацией
и имиджем предприятия или организации.
При этом до обнародования своих «обещаний»
потребителям, экономический субъект
должен оценить свои силы и ресурсы на
предмет их выполнения. Выдвигаемые цели
должны быть, по меньшей мере, реалистичными
и достижимыми. Речь идет о том, что если
ориентиры будут слишком амбициозными
это может сказаться на авторитете и доверии
к организации, прежде всего, в глазах
партнеров и коллектива. По объему, миссия
должна быть в рамках 25--40 слов, которые
можно разбить на два простых предложения
или составить из них одно сложноподчиненное
предложение. В формулировке следует избегать
высокопарных слов и обещаний типа «наш
долг» или «наша первостепенная обязанность».Совершенствовать
формулировку необходимо до тех пор, пока
она не станет исчерпывающей, и не будет
читаться звучно. Затем эти наиболее общие
направления фиксируются качественно
в виде целей, а в последствии в задачах.
В современной теории планирования
выделяют восемь основных сфер деятельности,
в которых каждое предприятие определяет
свои главные цели. Это -- положение предприятия
на рынке, инновационная деятельность,
уровень производительности, наличие
производственных ресурсов, степень стабильности,
система управления, профессионализм
персонала и социальная ответственность.
В рамках этих сфер выделяют такие основные
цели, как прибыльность, финансовая стабильность,
рост доли рынка, научные исследования
и разработки, ресурсное обеспечение,
диверсификация, производительность,
качество продукции и услуг, благосостояние
работников, развитие системы менеджмента,
превращение в международную компанию
и т.п. Цели, преследуемые тем или иным
предприятием, носят индивидуальный характер
и зависят от таких факторов, как отраслевая
принадлежность, тип предприятия, позиция
на рынке, поставщики, источники сырья
и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд
основополагающих внешних макроэкономических
факторов, которые позволяют говорить
о некоторых обобщающих принципах формулирования
целей. Так, до недавнего времени, наиболее
значимыми для подавляющего большинства
предприятий были финансовые и маркетинговые
цели, обусловленные переходом в рыночную
экономику. Сегодня, когда мировая экономика
вошла в период трансформации от индустриальной
в инновационный уклад, перед предприятиями
встают цели в области научных исследований
и разработок. Глобализация бизнеса, в
свою очередь, также вынуждает предприятия
учитывать не только национальные, но
и международные интересы. На мои взгляд,
наиболее актуальными для отечественных
предприятий могут быть цели, например
в сфере производства. Основная сложность
большинства предприятий в производстве
той или иной продукции заключается в
выработке продукции одинакового, идентичного
качества. Если предприятие осуществляет
выпуск молочной продукции, то характеристики
одной партии должны полностью повторять
качества последующих партий. Точно также
один машиностроительный станок, одна
пара обуви, одно платье должны соответствовать
качеству, размеру и свойствам себе подобных.
Но на практике подавляющее большинство
отечественной продукции чрезвычайно
индивидуально. В отличие от нее, качество
продукции мировых производителей стабильно.
Напиток Pepsi-Cola или Coca-Cola, произведенный
в разных частях земного шара не будет
отличаться ни по цвету, ни по запаху, ни
по вкусу. Покупая гамбургер от Mac Donald's,
вне зависимости от того произведен он
Москве, в Нижнем Новгороде или в Таиланде,
потребитель не задумывается о его внутреннем
содержании. В отечественной же промышленности
ситуация складывается таким образом,
что у одного производителя очень трудно
найти к примеру две одинаковые по вкусовым
свойствам банки зернистой икры или два
автомобиля. Поэтому, те предприятия, которые
стремятся стать компаниями мирового
класса должны ставить, цели по изготовлению
изделий одного качества. Отсюда формулируются
соответствующие цели для персонала, НИОКР,
маркетинга, финансов и структуры в целом.
После того как определены миссия и цели,
наступает этап анализа и выбора стратегии.
Этот процесс по праву считается сердцевиной
стратегического управления. С помощью
специальных приемов организация определяет,
как она будет достигать своих целей, и
реализовывать свою миссию.
2.2. Выполнение
стратегии, оценка и контроль выполнения
стратегий
Выполнение
стратегии является критическим процессом,
так как именно он в случае успешного осуществления
приводит фирм достижению поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи,
когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это
бывает либо потому, что неверно был проведен
анализ и сделаны неверные выводы, либо
потому, что произошли предвиденные изменения
во внешней среде. Однако часто стратегия
не выполняется и потому, что управление
не может должным образом вовлечь имеющийся
у фирмы потенциал для реализации стратегии.
Этот этап позволяет ответить на вопрос,
каким наиболее эффективным способом
можно достичь поставленной цели и что
для этого необходимо сделать. И так как
к одной и той же цели можно двигаться
различными способами, то этап выбора
стратегии можно обозначить, как выбор
маршрута и средства движения к одному
и тому же пункту назначения. Для этого
в экономической теории существует карта
(система) стратегий и перечень механизмов
(моделей) выработки стратегического поведения.
Рассмотрим существующую систему стратегий
предприятия и модели, которые позволяют
осуществить выбор того или иного направления
развития.
Система
стратегий экономической организации
включает в себя три уровня принятия стратегических
решений:
1) Общий
или корпоративный: Корпоративная стратегия,
которая также называется общей, показывает
направление развития предприятия в целом.
На этом уровне принимается решение о
совокупности форм и видов экономической
деятельности субъекта. Здесь решаются
вопросы о слиянии, приобретении или выходе
из того или иного бизнеса.
2) Деловой
или конкурентный: Деловые стратегии,
известные также как конкурентные
воплощение в бизнес-планах, описывают
способ достижения конкурентных преимуществ
на выбранном (на корпоративном уровне)
товарном рынке. Данная стратегия направлена
на улучшение конкурентной позиции отдельных
товаров и услуг. Здесь рассматриваются
перспективы по выработке новых продуктов
и отказа от существующих неперспективных
товаров, раскрывается производственная,
ценовая, рекламная, сбытовая и другая
подобная политика на определенном товарном
рынке или сегменте рынка.
3) Функциональный:
Функциональные стратегии конкретизируют
действия отделов и служб на уровне производственных
подразделений предприятия. Производство,
маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют
свой способ достижении корпоративной
и деловой стратегий, а значит миссии и
целей организации. Так, к примеру, функциональная
стратегия в сфере производства может
концентрироваться на выработке продукции
без брака, снижении сырьевых потерь или
сокращении частоты переналадки оборудования
на различные ассортиментные единицы
продукции.
Разновидности
общего корпоративного развития в системе
стратегий сводятся к трем основным типам:
роста, стабильности и сокращения. Ведущими
видами стратегий роста являются:
- стратегия,
направленная на рост за счет приобретения
или установления контроля над поставщиками
сырья и комплектующих изделий;
- стратегия
предполагающая получение во владения
или под контроль предприятия системы
распределения и сбыта;
- стратегия
представляющая собой объединение или
скупку предприятий конкурентов, выпускающих
аналогичную продукцию.
Некоторые
авторы особо выделяют такой тип стратегии
роста, как «первопроходца», «пионера»
или «раннего выхода», которая означает,
что компания предлагает на рынок принципиально
новый товар или услугу, получая при этом
преимущество «первого хода» в данном
бизнесе или в конкретном регионе. Новые
рынки появляются, как правило, в результате
открытия новых технологий, возникновения
новых запросов у покупателей, появления
новых финансовых инструментов и т.п.
Стратегия
стабильности предполагает сосредоточение
и поддержку существующих направлений
бизнеса. Конкретными выражениями этой
стратегии могут быть:
- стратегия
усиления позиции на рынке на основе лидерства
в формировании более низкой цены по
сравнению с конкурентами;
- создании
уникальных свойств продукта за счет условий
сервисного обслуживания, улучшенного
дизайна или усовершенствованных характеристик
самого товара;
- концентрацию
деятельности предприятия на одном из
сегментов рынка (регионе) или на особой
группе потребителей (по возрасту, по уровню
дохода, по отношению к социальной группе).
Стратегия
сокращения применяется в силу сложившихся
внутренних или внешних причин, приведших
организацию к критической ситуации. Выделяют
следующие стратегии целенаправленного
сокращения бизнеса:
- «сбора урожая»,
направленной на получение максимального
дохода в краткосрочной перспективе;
- «разворот»,
подразумевающей отказ от неэффективных
продуктов;
«отделение»,
предполагающей закрытие или продажу
нерентабельных производств;
- «ликвидации»,
представляющей собой закрытие всей организации.