Стратегическое управление и стратегия

Управление запасами условно можно разделить на две  части. Этот круг вопросов, как правило, входит в обязанности финансовых менеджеров департамента бухгалтерии. Финансовые ме-неджеры-бухгалтера участвуют  в выборе, проектировании и последующей реализации систем контроля запасов. Их действия распространяются на всю компанию. Контролер отвечает за неадекватность систем контроля запасов. Системы контроля запасов имеют строгие ограничения и специалисты, оперирующие ими, не всегда осведомлены об общей стратегии руководства. Цели и приоритеты в отношении оборотного капитала могут быстро меняться; роль запасов должна оцениваться в контексте общей стратегии компании. Если инвестиции в запасы значительны, то финансовый директор не вправе давать советы по поводу ликвидности; если он плохо осведомлен об инвестициях в запасы и их ликвидности. [4]

7

2.1.Корпоративная  стратегия компании

Отмечается, что начиная  разработку стратегии, необходимо четко  определить, на каком уровне будет  осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. 
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании разделяется на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет. 
На этапе выделения бизнес-направлений, по мнению автора, необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. А каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен  до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. При оценке перспективности бизнес-направлений для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. 
Задачей четвертого этапа, описанного в статье, является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица БКГ и аналогичные инструменты. 
Цель пятого этапа (определение полномочий управляющей компании) заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений,

8

вошедших в портфель компании. 

Эффективный процесс  разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим  принципам:

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.
2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.
3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.[5]

3.Анализ основных  экономических показателей отрасли,  перспектив ее развития и привлекательности  (на примере отрасли, в которой  работает фирма или собирается  работать)

Основные этапы анализа: обзор экономических характеристик отрасли; силы конкуренции и их влияние; анализ движущих сил конкуренции; анализ положения компаний (карта стратегических групп); прогноз возможных шагов конкурентов; определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности отрасли. 
Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на 7 вопросов. 
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? 
Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик: 
- размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов, 
- темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок), 
- излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли, 
- прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов, 
- препятствия для входа или ухода с рынка, 
- стандартные товары (преимущество покупателей), 
- быстрые технологические изменения (высокая степень риска), 
- требования необходимых капиталовложений, 
- вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности), 
- экономия на масштабах производства (кривая опыта), 
- быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед). 
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? 
При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.). 
9

1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие. 
Характеристики: 
- степень конкуренции, 
- количество конкурентов, 
- доля рынка, 
- характер конкуренции (ценовая, неценовая), 
- стратегии конкурентов. 
Факторы, усиливающие конкурентную борьбу: 
- увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж, 
- замедление роста спроса на продукцию, 
- снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках), 
- легкость и доступность смены марки товара, 
- попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов, 
- успешность реализации стратегических действий, 
- затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы, 
- большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы), 
- приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента, 
- проникновение на рынок новых конкурентов. 
2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм: 
- фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа, 
- фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект, 
- фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад. 
Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль: 
1. Экономия на масштабах, 
2. Правовая защита, 
3. Сила имиджа марки, 
4. Необходимый размер капиталовложений, 
5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.) 
6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства). 
7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство , квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм). 
8. Отсутствие эффекта обучаемости. 
3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок. 
                                                                             10

Условия, которые дают поставщику большую силу: 
- группа поставщиков более сконцентрирована, 
- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей, 
- фирма не является для поставщика важным клиентом, 
- товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед. 
4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа. 
Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов: 
1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков. 
2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными. 
3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика. 
4. Товар слабо дифференцирован. 
5. Клиент реализует стратегию интеграции назад. 
5 сила – влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли? 
   Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. 
   Анализ движущих сил включает: 
   1) Определение самих движущих сил. 
   2) Определение степени их влияния на отрасль. 
   Факторы, являющиеся движущими силами: 
   - развитие интернета, 
   - глобализация, 
   - изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров, 
   - развитие технологий, 
   - введение новых товаров,

11

- маркетинговые инновации, 
- выход или уход с рынка новых крупных компаний, 
- изменения в издержках и прибыли, 
- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары, 
- изменения в государственной политике и законодательстве, 
- изменение общих ценностей и образа жизни. 
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? 
Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы: 
- схожие стратегии, 
- одинаковые позиции на рынке, 
- схожие товары, 
- каналы распределения, 
- продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне. 
Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой. 
Алгоритм составления карты стратегических групп: 
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.);использование каналов распределения (1, несколько, все). 
2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик. 
3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу. 
4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.

12

Выводы на основе анализа  стратегических групп: 
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами; 
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность; 
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп; 
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию. 
Ошибки, которые нельзя допускать: 
- обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество), 
- выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях, 
- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами, 
- необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? 
   1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов; 
   2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы); 
   3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои

13

позиции на рынке,

помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем); 
4) Прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры). 
Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента: 
- масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный, 
- стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить, 
- цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли, 
- конкурентная позиция: становиться сильнее, компания защищена и способна сохранять свои позиции, компания находится в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту, 
- тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то, 
- конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия. 
6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе? 
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами: 
1. В технологиях: 
- качество проводимых научных исследований, 
- инновации в производственном процессе, 
- разработка новых товаров, 
- использование интернета. 
2. В производстве: 
- низкая себестоимость продукции, 
- качество продукции, 
- выгодное месторасположение, 
- высокая производительность труда, 
- низкие затраты на дизайн и оформление продукции, 
- возможность изготовления товаров на заказ. 
3. В сбыте: 
- широкая сеть дистрибьютеров, 
- наличие собственной розничной сети, 
- снижение издержек реализации,