Стратегическое управление и стратегия

2012

Содержание:

1. Стратегическое  управление и стратегия 

1.1 Оценка нестабильности  внешней среды и выбор системы  управления фирмой

2. Общая стратегия компании

2.1. Корпоративная стратегия компании

3. Анализ основных  экономических показателей отрасли, перспектив ее развития и привлекательности (на примере отрасли, в которой работает фирма или собирается работать)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

1. Стратегическое  управление и стратегия

 

В системе стратегического управления в каждый данный момент времени определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, с учетом того, что окружение и условия деятельности фирмы будут изменяться, т.е. стратегическое управление осуществляется как взгляд из будущего в настоящее. При этом не только фиксируется желательное будущее состояние организации, но и вырабатываются пути его достижения (стратегический план, программа, бизнес-план), а также способность реагировать на изменения в окружающей среде, в том числе и неожиданные. 

Стратегическое управление направлено на выработку решений, которые  имеют жизненно важные, глобальные и долгосрочные последствия для  фирмы. Эти решения могут быть как планируемыми, так и непланируемыми. Непланируемые стратегические решения могут приниматься оперативно, в реальном масштабе времени, особенно в условиях стратегических неожиданностей, например, когда принимается решение о покупке или продаже контрольного пакета акций фирмы-поставщика в период финансового кришел. Таким образом, стратегическое управление — не функция времени, а функция направления, обеспечивающая выработку  жизненно важных решений и моделей развития. Основными результатами стратегического управления являются стратегии, стратегический потенциал и организационная структура, обеспечивающие реализацию стратегии и ее изменчивость.

Три главных черты: -во-первых, ситуационный характер, т.е. предполагает творческие многовариантные решения  в зависимости от решаемой или  прогнозируемой ситуации;

Во-вторых, системный  характер, т.е. зависит от самой системы (объекта стратегического управления), ее уровня, масштаба, сфер деятельности и отличается большим разнообразием (согласно закону необходимого разнообразия Р. Эшби);

В-третьих, конкурентный характер и нацеленность на достижение конкурентных преимуществ.

В основе стратегического менеджмента лежит стратегия.

1)  стратегия — это план высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации;

2)   стратегия — это принцип поведения;

3)   стратегия — это позиция фирмы;

4)   стратегия — это перспектива;

5)  стратегия — это ловкий прием с целью перехитрить соперника.

И обобщенном виде стратегия—   это направление, траектории, способ развития компании, направленный на достижение ее целей.

Ее можно сравнить с металлической струной, нити нугой от прошлого к будущему, испытывающей «притяжение» двух «магнитов» (внешней и внутренней среды), отклоняющих «струну»-стратегию от избранного направления. Выбранная стратегия является одним из множества возможных путей достижения целей, т.е. представляет собой иыоор из нескольких возможных вариантов развития. 
Стратегический менеджмент осуществляется в условиях неполноты и неопределенности

3

информации, а также  риска.  Это невозможность предусмотреть все возможные альтернативы.

Неопределенность— это  ситуация, когда варианты известны, а вероятности их появления . Риск — это ситуация, когда известны варианты и вероятности их появления. Стратегия — это правила принятия решений в условиях неполноты  информации. Стратегия тесно связана с другими типами управленческих решений, обеспечивающих ее реализацию: политикой, программой, процедурой.[1]

 

1.1 Оценка нестабильности  внешней среды и выбор системы  управления фирмой

Оценить уровень нестабильности внешней среды и выбрать соответствующий типсистемы управления можно на основе таблицы и шкалы, предложенных И. Ансоффом . Таблица представляет собой матрицу, в которой по вертикали расположены характеристики внешней среды (привычность событий, темп изменений, предсказуемость будущего), а по горизонтали приводится реакция системы управления на изменения внешней среды (контроль, экстраполяция, прогноз, творчество, экспертные оценки).

В низу таблицы приводится шкала оценки уровня нестабильности внешней среды и соответствующие  типы систем управления.

В зависимости от степени  нестабильности внешней среды могут  применяться следующие системы  управления :

— при оценке нестабильности внешней среды от 0 до 1,5 — оперативное планирование (управление на основе контроля);

— при оценке от 1,5 до 2,5 — долгосрочное планирование (управление на основе экстраполяции);

— при оценке от 2,5 до 3,5 — стратегическое планирование (управление на основе прогноза);

— при оценке от 3,5 и выше — стратегическое управление (управление на основе гибких экспертных решений).

Оценка нестабильности внешней среды фирмы может  осуществляться специалистами-экспертами путем определения баллов по шкале  для каждой характеристики внешней  среды. Полученные данные обрабатываются на основе методов математической статистики и определяются средние значения. Например, для фирмы получены следующие оценки: привычность событий — 3,5 балла, темп изменений — 3,2 балла, предсказуемость будущего — 4,1 балла. Тогда средняя оценка нестабильности внешней среды фирмы составит 3,6 балла: (3,5+3,2+4,1)/3, что соответствует системе стратегического управления.

Таким образом, стратегия  похожа на ориентацию и указывает: где  Вы находитесь; куда хотите попасть; каковы альтернативные пути, ведущие к цели; каково Ваше окружение, в котором  предстоит действовать; Ваши сильные и слабые стороны.[2]

 

 

4

 

2.Общая стратегия  компании

Общая стратегия Компании направлена на развитие бизнеса в области торговли - сферы деятельности приносящей в ближайшее время и в перспективе стабильно высокий доход. Несмотря на насыщенность рынка, продуктами питания и потребительскими товарами умелая организация и комплексное использование всех средств современного маркетинга позволяют занять незаполненный рыночный сегмент и получить достаточную прибыль. [3]

Иногда общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую его единицу, т.е. формирует определенные состав и структуру инвестиционного портфеля компании. 

Иногда общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из его структурных единиц, т.е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля компании. 

Конкурентная стратегия  имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании. 

Таким образом, если менеджер подразделения согласует бизнес-процесс  с общей стратегией компании, то заместитель согласует процесс с требованиями клиентов, которыми могут быть как внешние, так и внутренние потребители. И в первом и во втором случаях оба участника команды процесса являются соединительными звеньями различных сегментов внешней среды заданного процесса. 

Будущая стратегия сбытовой деятельности должна быть обсуждена управляющим по сбыту с главой компании или советом директоров, поскольку она находится в прямой зависимости от общей стратегии компании. 

Идентификация и определение  степени значимости тех или иных знаний вплотную связано с разработкой  политики в отношении развития знаний, которая, в свою очередь, обусловлена общей стратегией компании. Фонды знаний, так же, как деньги и оборудование, существуют и обладают ценностью только в контексте стратегии 8, с. Политика управления знаниями должна соответствовать корпоративной культуре и философии управления компанией и расставлять приоритеты, закладывающие правовые, экономические и этические основы использования знаний. 

Как показывает практика наиболее успешных компаний, для эффективного управления активами необходимо создавать междисциплинарные группы. При этом все основные решения принимаются на основе общей стратегии компании. 

Кроме того, было бы неразумно  не принять в расчет некоторые  косвенные выгоды роботизации, такие, как присущая роботам гибкость за их долгий срок эксплуатации. В общем только высшее руководство будет в состоянии оценить перспективный эффект роботизации в рамках общей стратегии компании и, таким образом, высшее руководство должно не просто ознакомиться с представленными ему оценками эффективности капиталовложений, а активно участвовать в их составлении. Это подразумевает необходимость вхождения в состав высшего руководства нескольких высококвалифицированных специалистов. В издании ФМС Рипорт, выпускаемом компанией Ингерсолинженирс, констатируется, что нельзя больше мириться с тем, чтобы

5

спецификация и экономическое  обоснование для разработки нового оборудования делались на низших уровнях, оставляя старшему руководству решение  соглашаться или отвергать их. Руководство должно участвовать в процессе анализа и обеспечивать управление этим процессом. Следует отметить, что крупные японские фирмы направляют большие капиталовложения в соответствующее образование и обучение кадров на всех уровнях управления. 

Поскольку средства производства, как правило, имеют свойство морального и физического старения, то их стоимость в течение установленного периода сокращается до нуля. Указанный период времени может быть заменен сроком планируемой окупаемости. Выбор применяемого в расчете знаменателя зависит от общей стратегии компании и индивидуальной постановке задач. Таким образом, в издержки процесса включаются затраты компенсационной амортизации или доли стоимости используемого имущества, с учетом сроков планируемой окупаемости. Учет указанных издержек не связан с поэтапным выкупом имущества компании. 

Не только высшие управляющие, но и руководители всех уровней должны при формировании стратегии принимать  на себя разумный риск и демонстрировать  предпринимательские способности. Предпринимательский подход имеет место, когда руководитель сервисной службы какого-то района, беря на себя обязательство по улучшению обслуживания потребителей как часть общих обязательств компании, включает в стратегию пункт о сокращении на 25 % времени реакции на заявки потребителей и выделяет 15 тыс. долл. Предпринимательство имеет место, когда руководитель складского хозяйства в рамках общей стратегии компании по повышению качества предлагает способ снижения частоты ошибок при выполнении заказов с одной на 100 заказов до одной на 10 тыс. заказов. Руководитель службы сбыта проявляет стратегический предпринимательский подход, приняв решение о начале реализации специальной программы стимулирования сбыта и снижения продажных цен на 5 % для завоевания у конкурентов дополнительной доли рынка. Руководитель производства действует в таком же стиле, когда в рамках общей стратегии компании, направленной на повышение конкурентоспособности за счет снижения издержек, принимает решение о приобретении дешевых важных деталей у южнокорейского производителя вместо того, чтобы наладить их собственное производство. Стратегия компании не может быть по-настоящему рыночной и направленной на удовлетворение запросов потребителей до тех пор, пока деятельность всех связанных с формированием и реализацией стратегии руководителей во всей компании не будет проникнута предпринимательским духом, и каждый из них не будет вносить свой вклад в повышение уровня удовлетворения запросов потребителей и достижение устойчивой конкурентоспособности.

При этом кризис производства должен рассматриваться, прежде всего, как кризис знания, которым обладают управляющие и персонал. А идентификация ( выявление) нового знания вплотную связана с разработкой политики в отношении развития знаний, вытекающей из общей стратегии компании. Это предполагает процедуру аудита знаний: оценивается достаточность имеющихся в наличии знаний, их доступность, качество формирования и передачи, затраты на приобретение знаний в сопоставлении с результатами ( эффективность приобретения знаний), объем и уровень использования знаний. 

Не только высшие управляющие, но и руководители всех уровней должны при формировании стратегии принимать  на себя разумный риск и демонстрировать  предпринимательские способности. Предпринимательский подход имеет  место, когда руководитель сервисной службы какого-то района, беря на себя обязательство по улучшению обслуживания потребителей как часть общих обязательств компании, включает в стратегию пункт о сокращении на 25 % времени реакции на заявки потребителей и выделяет 15 тыс. долл. Предпринимательство имеет место, когда руководитель складского хозяйства в рамках общей стратегии компании по повышению

6

качества предлагает способ снижения частоты ошибок при  выполнении заказов с одной на 100 заказов до одной на 10 тыс. заказов. Руководитель службы сбыта проявляет стратегический предпринимательский подход, приняв решение о начале реализации специальной программы стимулирования сбыта и снижения продажных цен на 5 % для завоевания у конкурентов дополнительной доли рынка. Руководитель производства действует в таком же стиле, когда в рамках общей стратегии компании, направленной на повышение конкурентоспособности за счет снижения издержек, принимает решение о приобретении дешевых важных деталей у южнокорейского производителя вместо того, чтобы наладить их собственное производство. Стратегия компании не может быть по-настоящему рыночной и направленной на удовлетворение запросов потребителей до тех пор, пока деятельность всех связанных с формированием и реализацией стратегии руководителей во всей компании не будет проникнута предпринимательским духом, и каждый из них не будет вносить свой вклад в повышение уровня удовлетворения запросов потребителей и достижение устойчивой конкурентоспособности.

Хотя экономия бюджета  привлекательнее по сравнению с перерасходом, менеджеры компании понимают, что быть отмеченным - это уже шанс для успеха. К сожалению, перерасход бюджета обычно связывают с расточительностью. Хотя, надо заметить, это лишь видимая часть айсберга - основная его часть связана с расходами для обеспечения повседневной ориентации на подготовку и принятие наиболее рациональных решений. Поэтому компании, стремящиеся к достижению высоких финансово-экономических показателей, формируют всеохватывающие системы управления издержками. При составлении годового бюджета менеджеры компаний, как правило, представляют несколько альтернативных проектов - причем от каждого из них требуется, чтобы он напрямую был связан с общей стратегией компании. В свою очередь совет директоров, на котором лежит нелегкое бремя выбора, по крайней мере, должен убедиться, что возможность перерасхода сведена к минимуму. Если менеджер обращается с предложением обязательно пробурить, например, скважину в новом районе, то одновременно он обязан представить прогноз последствий данного решения.