Стратегическое управление и конкурентоспособность фирмы. Анализ конкурентоспособности фирмы

      Основное  теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

        Поскольку анализ с помощью  данной матрицы проводится по  двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

  Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

        Сочетание двух параметров –  четырех стадий жизненного цикла  производства и пяти конкурентных  позиций – составляют так называемую  матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит  из 20 ячеек.

      Положение конкретного вида бизнеса указывается  на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

  Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

  На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

  Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна: хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

      Полная  картина бизнес-портфеля, в которой  не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого  вида бизнеса.

  Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

   В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли [2, с. 200]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Обеспечение конкурентоспособности фирмы является одной из главных целей стратегического менеджмента. Стратегическое управление можно определить как поиск и реализация долгосрочных конкурентных преимуществ. Анализ конкурентоспособности фирмы пронизывает все этапы изучения внутренней и внешней среды, служит основой совершенствования или выбора новой стратегии.

      Конкурентоспособность — это свойство экономической  системы  развиваться в рыночной среде. Конкурентоспособность формируется на нескольких уровнях как конкурентоспособность товара, фирмы, региона, страны. Это сложное многоплановое оценочное понятие, используемое при решении многих задач. Единого его определения пока не существует.

      Конкурентоспособность организации формируется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (увеличивать или удерживать свою рыночную долю, иметь высокий уровень рентабельности и др.) в перспективе. Она создается благодаря конкурентным преимуществам, к которым относятся низкие издержки, высокое качество и дифференциация товаров, фокусирование на сегментах рынка и другие.

      Таким образом, глобальная конкуренция и  важная роль региональных условий бизнеса породили девиз современной фирмы: «Думай глобально — действуй локально! Думай локально — действуй глобально!»

      Идеи  анализа конкурентоспособности фирмы развиваются многочисленными исследователями и консультационными фирмами. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. Необходимо выделить важнейшую особенность анализа конкурентоспособности - это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. –М.: Экономика, 2009. – 450 с.
2. Бизнес-планирование: Учебник/Под ред. В.М.Попова и С.М.Ляпунова. – М.: ФиС. 2008. – 390 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ. 2006. – 550 с.
4. Герчикова З., Ванькова О. Критерии эффективности диктует бизнес// Управление компанией.2009. № 9 (28).
5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие, 2-е издание. - М.:ТЕИС, 2008. – 355 с.
6. Десс Дж., Хит М. Анализ портфеля компании// Организация управления. 2006. № 12.
7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005. – 400 с.