Стратегическое управление и конкурентоспособность фирмы. Анализ конкурентоспособности фирмы

АЛМАТИНСКИЙ ФИЛИАЛ НЕГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

  «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ПРОФСОЮЗОВ»

                                               

           Экономический факультет

Кафедра экономики и управления 
 
 

            КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегический менеджмент

НА ТЕМУ: «Стратегическое управление и конкурентоспособность фирмы.                       Анализ конкурентоспособности фирмы». 
 

     

Выполнил студент:

5 курса группы 502 ЭЗ

заочного  отделения

Мамадалиев  Д. 
 

                                                                                                          

                                                                 Проверила: доцент

^{Беккулиева  Б.М.} 
 

Алматы, 2012

СОДЕРЖАНИЕ 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция. Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение. Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка предполагает активный поиск и разработку каждым из них собственной стратегии повышения их конкурентоспособности. Именно конкурентная стратегия устанавливает направление деятельности предприятия в определении типа конкурентного преимущества и формирования ресурсного потенциала его реализации. Именно это обуславливает актуальность темы контрольной работы.

      Цель  работы - определить необходимость, сущность и содержание анализа конкурентоспособности фирмы.

      В рамках поставленной цели решаются следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления;
• изучить инструменты проведения анализа конкурентоспособности фирмы;
• охарактеризовать основные модели анализа конкурентоспособности фирмы.

 
 
 
 

1. Теоретические  аспекты стратегического управления 

      Многие  фирмы функционируют, концентрируя внимание на внутреннем состоянии дел, игнорируя стохастический характер изменения внешней среды. Однако усиление конкурентной борьбы требует сбалансированного подхода к учёту и анализу, влияющих на организацию факторов. Тактические действия руководителей должны основываться на долгосрочном видении перспектив организации, что полной мерой обеспечивается при комплексном использовании системы стратегического управления.

      Задача  рационального использования потенциала в текущей деятельности сводится к методам оптимизации расхода  ресурсов, производственных и иных возможностей предприятия. Но стабильное долгосрочное существование организации основывается на формировании новых ключевых компетенций, связанных с кардинальным развитием организации, предусматривающим изменения существующих производственной и организационной структуры. В таких условиях исключительно важным становится внедрить инструменты управления, которые могли бы обеспечить адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

      Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60-70-х годов ХХ века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Основной идеей стратегического управления является идея органичного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды.

      Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения исследователей к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными, что отражается в разнообразии предлагаемых подходов.

      Американский  ученый И. Ансофф выделяет два основных конечных продукта стратегического менеджмента: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменениям во внешней среде.

      Развитием идей И. Ансоффа занимались такие специалисты, как В. Маркова и С. Кузнецова, они предложили модель стратегического процесса, состоящую из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

      А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают  стратегический менеджмент с точки  зрения решения пяти задач: определение  сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

      На  основании вышеизложенных идей специалистов можно свести предварительную последовательность стратегического управления:

• «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
• «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
• «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);
• «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

      Анализ  является одним из самых важных инструментов этапов стратегического управления. Он раскрывает взаимозависимость отдельных частей. При помощи анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отказ от отдельных видов деятельности организации [5, с. 174]. 
 

2. Содержание  и инструменты проведения анализ конкурентоспособности фирмы 

2.1. Основные  характеристики конкурентоспособности фирмы 

      Конкуренция – одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

      Основа  конкурентоспособной экономики  – конкурентоспособная промышленность. Поэтому конечная цель всякой фирмы – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности фирмы, т.е. от того, насколько она лучше по сравнению с аналогами – другими фирмами.

      М. Портер отмечает, что конкуренция  – динамичный и развивающийся  процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

      Р.А.Фатхутдиновым предлагается следующее определение: «Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для содержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях».

      Конкурентоспособность предприятия – это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Она показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

      Управление  конкурентоспособностью предприятия  – деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

      Содержание  управления конкурентоспособностью предприятия  как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей:

1. Выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).
2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного).

      Стратегическое  управление осуществляется на уровне высшего руководства предприятия  и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития. Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество организации может быть признано стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным, т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим результат стратегического управления, является показатель стратегического успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его рыночной доли).

      Процесс управления конкурентоспособностью, как  и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый  характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново.

      Для оценки конкурентоспособности организации  и ее управления сначала необходимо провести анализ ее состояния. В промышленно  развитых странах действуют различные методики оценки

конкурентоспособности организаций и компаний. Основные из этих методик оценки конкурентоспособности приведены ниже. 

2.2. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» 

      Данная  матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

      Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

  Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.