Стратегическое управление и конкурентоспособность фирмы. Анализ конкурентоспособности фирмы

        В отличие от матрицы БКГ  новая матрица применима во  всех фазах циклов спроса и  технологии и при самых различных  условиях конкуренции. Однако  пользоваться ею можно только  после ряда трудоемких операций.

        Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

        Анализируемые виды бизнеса отображаются  на сетке в виде кружков  или пузырьков. Каждый кружок  соответствует общему объему  продаж на некотором рынке,  а доля бизнеса компании показывается  сегментом в этом кружке [3, с. 164].

  Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

        В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

      Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

  Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
• прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

        Вместе с тем, матрице «Дженерал  Электрик – МакКинзи» присущи  следующие недостатки:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.

2.3. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля 

      Модель  развития товара И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

        По одной оси в матрице рассматривается  вид товара – старый или  новый, по другой оси – вид  рынка, также старый или новый.

      Рекомендации  по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

      Стратегия совершенствования деятельности (проникновения  на рынок). При выборе данной стратегии  компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся  товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

      Товарная  экспансия (Развитие продукта) – стратегия  разработки новых или совершенствования  существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

      Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных  товаров. Доход обеспечивается благодаря  расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

      Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При  этом товары могут быть новыми для  всех компаний, работающих на целевом  рынке или только для данного  хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

        Достоинствами использования планирования  по матрице И. Ансоффа являются  наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок) [1, с. 150].

  Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

1. обслуживаемые группы покупателей;
2. потребности покупателей;
3. технология, используемая при разработке и производстве продукта.

      Первым  важнейшим критерием оценки по матрице  Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). 

2.4. Матрица направленной политики компании Шелл 

      Еще одной моделью анализа конкурентноспособности является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

  По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

        В модели Шелл/ДПМ по сравнению  с моделью «Дженерал Электрик  – МакКинзи» сделан больший  упор на оценку количественных  параметров. С помощью модели  Шелл/ДПМ оценивается сразу и  поток денежной наличности (матрица  БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

        По оси X в матрице направленной  политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

      Каждая  из девяти клеток матрицы соответствует  специфической стратегии:

  Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

        Стратегия роста – предприятие  имеет сильные позиции в умеренно  привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

        Стратегия генератора денежной  наличности – предприятие имеет  сильные позиции в непривлекательной  отрасли. Основная задача предприятия  – извлечь максимальный доход.

        Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

        Продолжать бизнес с осторожностью  – предприятие занимает средние  позиции в отрасли со средней  привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

      Стратегия частичного свертывания – предприятие  занимает средние позиции в непривлекательной  отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а  затем инвестировать в перспективные отрасли.

  Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

        Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

        Стратегия свертывания бизнеса  – предприятие занимает слабые  позиции в непривлекательной  отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

  Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла[7, с. 320]. 

2.5. Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС) 

      Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

  Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

1. жизненный цикл спроса;
2. жизненный цикл технологии.

  Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие:

1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.