Стратегическое развитие компании Уральский филиал ОАО «Сбербанк России»

Автор: Пользователь скрыл имя, 10 Декабря 2012 в 11:44, курсовая работа

Описание работы

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
определить цели и задачи банка;
определить прогноз будущей эффективности деятельности, исходя из существующей стратегии;
осуществить анализ внешней и внутренней среды банка;
прописать формирование стратегии банка;
прописать реализацию стратегии банка.

Содержание

Введение
1. Краткая характеристика Уральского банка «Сбербанка России»
2. Цели и задачи стратегии
3. Прогноз будущей деятельности банка исходя из существующей стратегии
4. Анализ внутренней и внешней среды банка
5. Формулировка стратегии
6. Реализация стратегии
Заключение
Список использованной литературы

Работа содержит 1 файл

Стратегический менеджмент.doc

— 151.50 Кб (Скачать)

Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение ближайших 2—4 лет к серьезному укреплению конкурентов Банка. Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития Банка уже сейчас, поскольку  задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы Банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития Банка и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до 2014 года отражает выбор данного сценария как целевого.

Реализация  стратегии будет происходить  в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться  комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

 

 

 

Реализация стратегии

Реализация  стратегии будет происходить  в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться  комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет  заканчиваться переходом системы  Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

Первый этап (до января—февраля 2009 года) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы»—проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

Второй этап (окончание в июне—декабре 2009 года) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).

По итогам третьего этапа (июнь—декабрь 2011 году) будет  завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает  с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Для каждого  этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

Система управления реализацией стратегии формируется  на основе существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям.

Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения.

В целях организации  детального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявления  возможных проблемных точек и  локальных конфликтов интересов  на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков будут сформированы специальные рабочие группы (центры управления программой—ЦУП), которые на постоянной основе станут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций.

Система управления реализацией стратегии

Для обеспечения  оптимального распределения ответственности  и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив будет сформирован каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные общебанковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта станет активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами.

В ходе реализации стратегии будут применяться  многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.

На верхнем  уровне (для контроля со стороны  Наблюдательного совета и высшего  руководства Банка) будут установлены  интегральные показатели по всем основным функциональным областям—розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей будет расширен за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений будут отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов—за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков будут выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.

Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение  стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

В целях минимизации  вероятности возникновения и степени значимости  рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации стратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Использование стресс-тестирования и сценарного анализа при моделировании целевых параметров развития Банка позволили создать гибкую систему контрольных показателей, которая будет отвечать требованиям мониторинга внедрения стратегии в условиях сильных колебаний макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка.

Стратегия Сбербанка  направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система.

Реализация  стратегии—это исторический шанс создать  великую компанию, которой могли  бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь  лидером российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы XXI века.

 

 

 

Заключение 

Уральский банк Сбербанка России является одним из 17 территориальных банков крупнейшего банковского учреждения России - Сбербанка и действует на территории Свердловской, Челябинской, Курганской областей и Республики Башкортостан.

Уральский банк обладает наиболее разветвленной филиальной сетью в регионе и предоставляет полный спектр банковских услуг на рынке, охватывающем более чем 13,1 млн. человек.

Традиционно Уральский  банк Сбербанка России является лидером  в регионе в сфере обслуживания физических лиц.

Банк предлагает вклады в рублях, долларах США и евро, различные программы кредитования населения (на покупку жилья, получение образования, неотложные нужды и пр.), выпускает банковские карты международных платежных систем и АС СБЕРКАРТ, осуществляет денежные переводы, прием коммунальных и иных платежей в пользу юридических лиц, реализует монеты и слитки из драгоценных металлов, открывает обезличенные металлические счета.

Уральский банк Сбербанка  России предлагает широкий спектр услуг корпоративным клиентам.

21 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года Основные направления преобразований.

Основные направления  преобразований

  • максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;
  • технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов;
  • существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean;
  • Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

Реализация  стратегии будет происходить  в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

  1. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог. Издательство ТТИЮФУ, 2010 – 122 с.;
  2. Годовой отчет за 2010-2011 гг. ОАО «Сбербанк Росии»
  3. Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года.
  4. Сайт www. SBRF.ru

Информация о работе Стратегическое развитие компании Уральский филиал ОАО «Сбербанк России»