Стратегическое развитие компании Уральский филиал ОАО «Сбербанк России»

Сохранение  сбалансированной структуры привлеченных средств позволит Сбербанку эффективно удовлетворять повышенный спрос клиентов на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь, связанных с процентным риском и риском ликвидности.

Размещение  ресурсов

В целях обеспечения  необходимого запаса ликвидности доля ссудной задолженности в активах к началу 2014 года не будет превышать 70%.

В условиях ограничения  доли кредитования Банк увеличит удельный вес вложений в государственные ценные бумаги и обязательства других высокорейтинговых российских и иностранных эмитентов, которые будут использоваться как инструмент поддержания ликвидности и диверсификации активных операций.

Банк также  будет использовать новые подходы  к управлению портфелями, включая  возможность секьюритизации активов  и увеличение в портфеле доли инструментов, котируемых на рынке.

Кредитные операции останутся одним из главных источников процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать снижение доходности производительных активов, обусловленное снижением удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка.

Процентные  доходы и расходы

Применение  гибкой продуктовой, процентной и тарифной политики позволит Банку избежать существенного  сужения спредов по активно-пассивным операциям, связанного как с макроэкономическими тенденциями, так и с процессами удлинения сроков привлечения средств.

Кредитный риски  и резервы

Банк принимает  во внимание возможность увеличения расходов на формирование резерва на возможные потери по ссудам, связанного как с быстрым ростом кредитного портфеля, так и с возможным повышением уровня кредитного риска (до уровня порядка 4—5%) вследствие сокращения темпов экономического роста мировой и российской экономики. По оценкам Банка в ближайшие 2—3 года влияние динамики расходов по формированию резерва по ссудам на финансовый результат будет частично компенсировано соответствующим увеличением доходности активных операций и ростом спреда.

Непроцентные  расходы

Оптимизация бизнес-процессов, штатной численности и структуры  затрат позволят снизить удельный вес  непроцентных расходов в совокупных расходах Банка до уровня ниже 50% даже с учетом возможного роста отчислений в резерв по ссудной задолженности.

Расходование  ресурсов на внутренние нужды Банк будет производить в соответствии с намеченными целевыми программами с учетом своих текущих финансовых возможностей и при условии выполнения контрольных показателей эффективности деятельности в каждом отчетном периоде. Банк будет контролировать объем и удельный вес операционных расходов с целью обеспечения снижения показателя отношения затрат к чистому операционному доходу до уровня не выше 40% по Российским стандартам бухгалтерского учета.

Реализация  программы развития

Реализация  намеченной программы потребует дополнительного объема административно-хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного объема дополнительных расходов и объемов затрат на поддержание основного бизнеса показала, что затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно-хозяйственных расходов и не окажут существенного влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.

Дополнительный  объем капитальных затрат на обеспечение  модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных  центров предполагают рост нагрузки на капитал в 2010—2011 годы, когда доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25—26% всех капитальных затрат Банка. Тем не менее Банк обладает достаточным запасом источников финансирования для успешной реализации всех намеченных проектов.

В результате внедрения  инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысится производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижения доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5—7 процентных пунктов.

Общие финансовые результаты

Банк будет  поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5—3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.

Стабильно высокая  эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового  результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов мира.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ внутренней и внешней среды банка

Анализ внутренней среды

Анализ поставщиков

Поставщики оказывают  давление на участников рынка при  заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров.

Вопросами в поставке того или иного вида товара, воды, офсетной бумаги, заказ продукции по каталогам  и многое – многое другое  для Сбербанка занимается Административный Отдел.

Давление со стороны поставщиков  особого нет, так как имеется  огромный выбор компаний, поставляющих аналогичную продукцию. Можно выбрать  более оптимальное и разумное по цене и также качества.

Анализ потребителей

Основными потребителями  банковских услуг являются физические и юридические лица. Банк, предоставляя им услуги, как основным.

Юридические и физические лица, пользующие услугами банка: акционеры, заемщики, вкладчики, векселедержатели.

Акционеры: банк должен выплатить акционеру дивиденды. При выпуске и продаже акций банк получает возможность привлечения ресурсов для долгосрочных инвестиционных проектов.

Заемщики: банк должен провести определенный сбор информации о заемщике, оценить его платежеспособность. Банк получает проценты с предоставленного кредита.

Векселедержатели: банк должен заботится о надежности векселя, степени доверия к нему. Вексель для банка – средство привлечения кредитных ресурсов.

Вкладчики: для банка вклады – основной вид пассивов, т.е. важный ресурс для проведения активных кредитных операций. А от этого, в свою очередь, зависит размер дохода банка. Поэтому банк проводит работу по привлечению вкладчиков.

 

Анализ конкурентов

Конкурентами уральского банка ОАО «Сбербанк России» являются также коммерческие банки, некоммерческие организации, предоставляющие стандартные банковские услуги.

Конкуренты  оказывают огромное влияние на работу банка. Банк вынужден следить за деятельностью  конкурентов, проводить анализ их деятельности и следить за появлением новых  услуг. Банк должен реагировать на малейшие изменения в работе конкурентов, будь то появление нового рекламного ролика на телевидение или снижение процентных ставок.

Реакция Сбербанка с  появлением новых банков – конкурентов  спокойная. Хотя, чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у Сбербанка  укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новых банков. Таким образом, угроза появления новых конкурентов значительна, если отрасль достаточно привлекательна, входные барьеры невысоки, а действующие в ней фирмы не могут или не хотят участвовать в противостоянии.

Анализ продуктов  и услуг

Сбербанк и  отличается от других банков, что предоставляет  уникальные банковские продукции и  услуги, с их отличительной тарифной политикой и ставкой, будь то дебетовая  или кредитная карта, переводы, предоставление кредитных портфелей (кредитная фабрика).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ внешней среды

Матрица SWOT-анализа

	Возможности (О)   1. Ухудшение позиций конкурентов 2. Увеличение льгот и субсидий от государства 3. Рост инвестиционной  активности 4. Увеличение доли рынка 5. Снижение уровня налоговой нагрузки 6. Резкий рост спроса на кредитование 7. Выход на  мировой рынок	Угрозы (Т)   1. Выход на рынок новых конкурентов 2. Рост инфляции и процентных ставок (в т.ч. ставки рефинансирования) 3. Негативное  влияние на российскую экономику  из-за экономического кризиса 4. Упадок экономической активности потребителей банковских услуг 5. Текучесть  кадров
Сильные стороны (S)   1. Низкие процентные ставки по кредитам 2. Высокое качество обслуживания клиентов 3. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 4. Большая доля акций государства 5. Высокой квалификации персонала 6. Репутация  банка 7. Огромная филиальная  сеть	Поле стратегий  SO   Гигантская  филиальная сеть, дает возможность  клиентам пользоваться услугами банка  везде. Так же банк вселяет в население  уверенность, т.к. больше 50% пакета акций принадлежит государству, тем самым он является самым стабильным банком. Население с огромным желанием кредитуется в банке и клиентом становится с каждым разом все больше и больше, не только из-за высокого качества обслуживания и высококвалифицированного персонала, но и рост спроса на кредитование. После финансового кризиса многие банки обанкротились, а Сбербанк не потерял своих позиций, что увеличило долю на банковском рынке и тем самым вызвало больше доверия у населения и иностранных инвесторов. Это может способствовать выходу на мировой рынок.	Поле стратегий  ST   У банка достаточно много преимуществ – репутация, время работы на рынке, огромная филиальная сеть, а также помощь государства. Ими можно побороть новых конкурентов, а также экономический кризис. Что касается снижения спроса на банковские услуги, то широкий ассортимент банковских услуг и надежности банка не даст населению отказаться от услуг банка.
Слабые стороны (W)   1. Экономический  кризис 2. Риски от  операций 3. Масштабность  организационной структуры	Поле стратегий WO   За счет своей  масштабности банк вполне может выйти  на мировой рынок и дальше продолжать увеличивать не только долю на российском рынке банковских услуг, но уже на мировом рынке. Так же это привлечет еще больше инвесторов, что увеличит капитал банка, тем самым и «капитал страны». Сбербанк, один из немногих, выстоял во время экономического кризиса, за счет своих преимуществ, и ухудшило позиции конкурентов.	Поле стратегий WT   Увеличение  безопасности банка в сфере рисков от банковских операций – большой опыт сотрудников банка, сформировать более обширную информационную клиентской базы, а так же более эффективно проверять клиентов. Так же это поможет и с экономическим кризисом и резкого спада спроса на банковские услуги. Уменьшение  текучести кадров даст возможность  банку усовершенствовать систему  управления, тем самым затмит «неповоротливость» банка, за счет его масштабности

В зависимости от целей Уральского банка Сбербанка России возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий указанных в таблице 1. При этом целесообразно учесть большую часть факторов, влияющих на деятельность банка.

Таким образом, мы видим что, аппарат SWOT-анализа не только позволяет выполнить формирование стратегий развития банка, но и количественно обосновать выбор конкретного набора стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Формулировка  стратегии

На сегодняшний  день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития»  предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20—25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной.

Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке  и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.