Стратегическое планирование и его роль в системе планов

     Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:  

• конкурентной  позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

 

• перспектив  развития самой стратегической зоны хозяйствования;

 

• в некоторых  случаях с учетом технологии, которой  располагает фирма.

 

   Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

 

• руководство своевременно обеспечивает поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

 

• в процессе реализации стратегии каждый уровень  руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

 

   Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии  заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

 

• соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

 

• приемлемость  риска, заложенного в стратегии.

 

   Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:  

• Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого  нельзя, расходы должны приводить  к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

 

• В каждой контрольной точке необходимо сделать  оценку окупаемости расходов в течении  жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

 
 
 
 

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие  решений по эффективности использования  имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения  по поводу организационной структуры. 

4. Проведение  необходимых изменений на фирме. 

5. Пересмотр  плана выполнения стратегии в  случае возникновения непредвиденных  обстоятельств. 

     Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

     Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

     Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных  предприятиях, имеет следующую структуру 
 
 
 
 
 
 

Рис.2 Схема стратегического  планирования применяемая на отечественных предприятиях 
 

     

 
 

     В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются  высшим руководством и согласуются  со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

     Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

     Выбор цели и стратегии предприятия  составляет основу самостоятельной  планово-управленческой деятельности менеджеров.

     При стратегическом планировании предприятиями  могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ПРОДУКЦИИ 

     В рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется в  основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

     Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей  товаров и услуг, как потребительского, так и производственного назначения. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.

     Конкурентоспособная продукция – это совокупность технических, экономических и потребительских свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.

     В ходе прогнозирования новой продукции  для оценки ее конкурентоспособности  применяется система следующих  показателей: 

• единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;

 

• групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например технологические, экономические;

 

• интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам, например технического к групповому показателю по экономическим параметрам.

 

     Выбор конкурентоспособной продукции  производителем осуществляется, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения планируемых товаров с конкурирующими на рынке.

     В основе долгосрочного прогнозирования  конкурентоспособной продукции  в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

     В процессе прогнозирования новой  продукции могут быть использованы различные методы: 

• экспертные  оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных  специалистов, экспертов или экспертов-менеджеров различных уровней управления;
• экстраполяции или статистической оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время;

 

• моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами.

 

     Прогнозирование конкурентоспособной продукции  должно стать обязательной частью стратегического  планирования на предприятиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ПЛАНИРОВАНИЕ  РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 

     Важнейшая задача стратегического планирования – обеспечить предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств, способствующих поставленным целям. Чтобы предприятие могло установить собственный долгосрочный цикл развития, оно должно расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов.

     Под потенциалом предприятия принято  понимать совокупность показателей  или факторов, характеризующих его  силу, источники, возможности, средства, способности и другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

     Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит  в основном от состава, структуры  и качества имеющихся экономических  ресурсов, уровня конкурентоспособности  продукции, положения на рынке и  т.д.

     Все экономические ресурсы общепринято подразделять на две большие категории – материальные и людские, и четыре основные вида – земля, труд, капитал и предпринимательские способности.

     Земля или природные ресурсы объединяют все вещественные факторы, которые  природа предоставляет в виде полезных ископаемых, земельных угодий, запасов воды и т.д. Природные ресурсы закладывают основы развития человека и производства, способствуют росту личного и национального богатства. 

     Труд  или трудовые ресурсы характеризуют  совокупность умственных и физических способностей человека, необходимых для производства материальных благ.