align="justify">     Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [7,346].

     Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

     5. Реализация стратегии. Выполнение  стратегического плана является  критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит  фирму к успеху. Часто бывает  и наоборот: хорошо проработанный  стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

     Успешной  реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

     6. Оценка и контроль стратегии.  Оценка и контроль реализации  стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.4. Преимущества и  недостатки стратегического  планирования

 

     Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

     Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

     В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением [10,185].

     Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных задач.

     Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

     1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

     2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

     3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

     4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

     5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств [1,48].

 

     ГЛАВА II РОЛЬ И МЕСТО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАО «АНДРОИДНЫЕ РОБОТЫ»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Андроидные роботы»

     ЗАО "Андроидные роботы" - первый российский производитель серийных андроидных роботов.

     Направление деятельности:

• разработка, производство, реализация андроидных роботов (AR-100, AR-400, i-van);
• разработка, производство, реализация программно-аппаратных комплексов (групповое управление - ПАК ИИ "Андроиды", лазерное техническое зрение - ПАК "Ветка" и т.д.);
• разработка, производство комплектующих;
• разработка программного обеспечения.

     Линейка производимых продуктов:

1. Для бизнеса:

• танцевальные комплекты для проведения выставок, шоу, соревнований, презентаций, рекламных акций;

• театр андроидных роботов;
• комплекты для проведения спортивных соревнований;
• комплект "Робопрезентация".

2. Для министерства образования:

• дошкольное/внешкольное - комплект "Кружок робототехники";
• среднее - комплект maxi" Роботизированный класс", комплект mini " Робопериферия";
• СУЗы - "Роботизированный класс";
• комплект для специальности "Андроидные роботы";
• ВУЗы - "Робокласс";
• комплект по спец. "Андроидные роботы";
• НИИ, центры переподготовки персонала по согласованию с заказчиком.

     Особенности деятельности ЗАО «Андроидные роботы».

     ЗАО «Андроидные роботы» (зарегистрирована в Москве; конструкторское бюро и сборочный цех находятся в Магнитогорске Челябинской области) - единственный российский разработчик-производитель человекоподобных роботов, представляющий Россию на международном рынке робототехники. Компания основана в 2005г.

     Основные направления деятельности:

• разработка, производство, внедрение андроидной техники (робототехнических устройств и андроидных роботов) на российский рынок;
• разработка программного обеспечения, ведение научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы (НИОКР).

     Разработки  компании применяются в сфере  промышленного производства, образования, медицины, индустрии развлечений и рекламы.

     В компании решаются фундаментальные  инженерные задачи — интеграция технологий в области механики, электроники, электротехники, технического зрения, сенсорного восприятия, навигации, искусственного интеллекта и группового взаимодействия мобильных объектов. Разработки компании позволят успешно решать многие задачи в области обороны, народного хозяйства, образования и сферы услуг.

     Основной  проект в 2009 г. - внедрение в серийное производство полноразмерных  андроидных роботов серии АР-600 совместно с ФКП «Авангард». Этот проект получил высшую премию IT-индустрии в России на церемонии CNews AWARDS-2008, как «НИОКР года»: «Создание человекоподобных (андроидных) роботов на отечественной аппаратно-программной основе». 10 декабря 2008 года андроидный робот AR-600 был представлен президенту России Дмитрию Медведеву.