Стратегический менеджмент

 
 
 
 
 
 

     Курсовая  работа

     по  дисциплине

     «Стратегический менеджмент»

     Вариант 1 
 
 

 

      Оглавление 

     Введение........................................................................................................3

     Теоретическая  часть....................................................................................4

     1.1. Стратегическое видение и миссия организации………………….……4

     1.2.Отношение  организации с внешней средой (PR)………………….….23

     Аналитическая часть..................................................................................23

     Практическая  часть....................................................................................28

     Заключение…………………………………………………………………..30

     Список  литературы…………………………………………………………31

 

      Введение 

     Актуальность  заключается в том, что стратегический менеджмент определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

     Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

     Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием.

     Объект  исследования - Торговая фирма "Стиль".

     Цель  данной работы провести анализ и выяснить сущность и содержание стратегического  управления; что такое стратегия  фирмы и как она вырабатывается, а также дать рекомендации по оптимизации  стратегического управления для  достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных задач развития своего предприятия.

     Для реализации поставленной цели решим  следующие задачи:

     1. Изучить стратегическое видение и миссия организации

     2.Описать отношение организации с внешней средой (PR);

     3.Выявить проблемы в фирме и магазине «Стиль» и предложить рекомендации по решению проблем.

     Работа  состоит из введения, основной части  заключения и списка литературы.

 

      Теоретическая часть 

     1.1. Стратегическое видение и миссия организации 

     Чтобы получать хорошие результаты, надо не только «просчитывать» свои собственные действия, но и хорошо понимать, что происходит вокруг. А это означает, что необходимо уметь анализировать все то, что называют «средой бизнеса»: окружение компании, то есть ту среду, в которой компания осуществляет свою деятельность, и все то, что происходит внутри компании - ее внутреннюю среду.

     Анализ  внешней среды нужно проводить  постоянно, так как он полезен и при постановке целей, и при разработке структуры компании, и для изобретения способов достижения поставленных целей.

     Одной из ключевых ролей стратегического  управления является поддержание оптимального взаимодействия компании со средой. Каждая компания вовлечена в три процесса:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды окружения.

           Управление должно, обеспечивать баланс «входа» и «выхода».

           Руководители, занимающиеся стратегическим управлением, должны постоянно отслеживать тенденции в макроэкономике, политике правительства и местной власти, социокультурные тенденции (влияние традиций, интернациональные связи, мода и тп. ) Все эти факты социальной жизни общества, в которых действует лидер организации, складываются у него в представление о том, какие долгосрочные последствия все это будет иметь для его бизнеса.

           Лидеры организаций - это люди, у которых ярко выражено стремление реализовать свои индивидуальные творческие возможности и жизненные планы. Каждый раз, когда такие люди задумываются о своем будущем, оно рисуется им в определенном виде, который прямо не зависит от социально-экономических тенденций в обществе, а является их мечтой о «настоящей жизни». Сейчас уже признано, что это видение будущего, ради которого человек готов отказаться от многих благ в настоящем, играет большую роль в том, какие решения принимает руководитель в отношении своей организации. Поэтому, прежде чем перейти к инструментам стратегического целеполагания, необходимо ввести представление о видении и миссии компании.

           Видение - основа целеполагания. Целеполагание — основа стратегии Стратегия — основа долгосрочного успеха.

           Видение - это та картина жизненной ситуации человека, содержание которой имеет для него положительный смысл и, следовательно, мотивирует его к инициативному действию. Это «та компания», «те люди и отношения между ними», в которой человек хочет играть свою главную роль в жизни. Она имеет сильное влияние на постановку жизненных и деловых целей. Видение-это преимущественно эмоциональное отношение человека к своему будущему.

     Миссия  компании - это внешнее и внутреннее оправдание для ее существования. Поскольку стратегические цели являются, как принято выражаться, коммерческой тайной, должен существовать способ донесения до общественности смысла деятельности компании. В миссии дается ответ обществу и сотрудникам, какой положительный смысл несет существование данной компании. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой компания, и для чего, собственно, она существует Для внешних заинтересованных групп (потенциальных инвесторов и кредиторов, местной власти, потребителей и поставщиков) заявление о миссии несет информацию о намерениях компании, а также об обоснованности ее действий. Если все в порядке, общество в целом благосклонно относится к компании. Четко сформулированная привлекательная миссия положительно воздействует не только на окружение, но и на сотрудников компании, способствует повышению степени их вовлеченности в общее дело.

     Когда компания старается извлечь выгоду, производя товар или услугу, которые уже не являются чем-то новым для потребителя - это конкурентное поведение.

     Предпринимательское поведение - это попытка производить  такие товары или услуги, какие еще никто до этого не производил.

     Таким образом, упрощенно можно представить  следующий алгоритм процесса стратегического  управления: 

     

 
Рис.1. Алгоритм стратегического управления. 

     SWOT-анализ  предполагает возможность оценки  фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 1).

     SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т. 

     

     Рис. 2. Составляющие SWOT-анализа

     Стратегия №4 «Осаждать крепости»

     Конкурентное  поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова, если компания изо всех сил пытается победить на уже сложившемся рынке, где потребитель товара или услуги уже «упакован» в соответствующие сегменты. Компании остается делать то, что уже делают другие, только немного лучше или сэкономив на издержках. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для большинства оканчивающаяся «пирровой победой».

     Чаще  всего компании, которые реализуют  такие стратегии, должны бесконечно «шлифовать» и совершенствовать такие элементы общей деятельности компании, как:

• организацию производства;
• организацию снабжения;
• организацию сбыта.

     Маркетинг при такой стратегии, как правило, бывает развит слабо Дело в том, что профессиональная маркетинговая деятельность требует значительных вложений, и если компания придерживается стратегии, мораль которой можно выразить словами: «пусть все будет по-старому, только немного лучше», результаты маркетинговых исследований имеют мало шансов на воплощение в бизнесе, и поэтому у руководства появляется «здравая» мысль - не тратить деньги на маркетинговые исследования. Хотя это не исключает каких либо примитивных исследований предпочтений потребителей в отношении цвета уже существующего товара, особенностей упаковки.

     Успех или поражение в этой борьбе могут  зависеть от ряда обстоятельств, например:

• спрос в целом по отрасли растет медленно;
• конкуренты снижают цены, чтобы соперник сошел с дистанции;
• затраты потребителей на «переключение» от одного производителя к другому в данной отрасли относительно высоки;
• соперничество принимает как бы неотвратимый характер, 
  если издержки ухода из отрасли выше текущих затрат на конкурентное присутствие.

     Возможные уловки в борьбе (стратагемы)

     Минимизация общих издержек. Минимизация издержек может проходить на функциональном уровне, но это, как правило, может дать лишь 10-15% сокращения издержек. Более перспективным является решение, которое основано на замене устаревших технологических процессов, порой изменяющих даже характеристики товара или позволяющих снизить цену.

     В последнем случае требуется анализ структуры затрат конкурентов и своих собственных. Например, снижение цен для Вас будет означать увеличение продаж и, как следствие, увеличение загрузки простаивающих мощностей (постоянные издержки), а для конкурента увеличение продаж повлечет необходимость дополнительной закупки оборудования, так как имеющееся и без этого уже полностью загружено. В этом случае Вам, при прочих равных возможностях, стоит принять вызов.

     Стратегия №3 «Разбить войска»

     Происходящие  во внешней среде организации  быстрые и не связанные одно с другим изменения, вызванные насыщением традиционных рынков сбыта и/или технологическими открытиями внутри и вне конкретной отрасли, неожиданный натиск конкурентов и другие подобные вещи в настоящее время делают описанную выше стратегию №4 малоэффективной. Более удачливыми могут оказаться те руководители, которые проявят смелость и попытаются сделать свой бизнес разнообразнее.

     Данный  вид стратегии (на нашей схеме условно назван «разбить войска») является более трудным делом - немногие корпорации могут обнаружить «разницу» между потерями и приобретениями на этом пути, более сложном и более интересном. Наиболее успешные в реализации такой стратегии компании могут получить существенный выигрыш в награду за сознательный риск.

     В данном случае речь идет об отраслях и  рынках, которые относительно хорошо очерчены и осознаются операторами, как «само собой разумеющиеся», поэтому они не собираются покидать свои «теплые места» на этом рынке. Однако, неожиданно для них рынок теряет стабильность и становится менее предсказуемым. Это может происходить, по таким причинам, как:

     - Ряд операторов рынка теряют «равновесие» - их не устраивает то положение, в котором они находятся. Такие участники рынка начинают «раскачивать лодку», создавая острую и плохо прогнозируемую ситуацию.

     - Отрасль входит в такой жизненный цикл, когда усиливающаяся привлекательность отрасли становится очевидной для многих. Часть конкурентов перейдет к агрессивным действиям в надежде усилить позиции.

     - Возмутителем спокойствия становится крупная компания из другой отрасли, которая вторгается сюда и, скупая «местных» операторов, делает их сильными и агрессивными.

     Возможные стратегические уловки.

     Дифференцирование товара или услуги. Со второй половины XX века покупателя все реже устраивает стандартный товар или услуга. Людям хочется, чтобы у них был некоторый выбор в отношении набора функций и эстетических качеств товара (услуги). Поэтому производитель, который умудрится предложить по сходной цене ряд таких преимуществ, выигрывает в глазах потребителей. Это как бы увеличение ценности товара или услуги за те же деньги. Здесь меньше места для творчества, нежели при дифференцировании рынка.