Стратегический менеджмент

    Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениям: кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы организации; маркетинг; организационная культура. 

3. ТИПЫ  СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 

    Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. На выбор стратегии влияют сильные стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу организации, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция предприятия относительно рынка. Можно сказать, что, сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно выделить некоторые типы стратегий.

    Томпсон и Стрикланд разработали матрицу  определения стратегий организации, основанную на 2-х составляющих (скорость развития рынка и его конкурентная позиция), характеризующих позицию предприятия на рынке (рис.2).

    Рис.2 Матрица стратегий бизнеса

    Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

    Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

    Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции на базе привлечения новых технологий (старый рынок – новый продукт – новые технологии).

    Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

    Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в рамках которой работает это предприятие.

    Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов.

    Стратегия лидерства в минимизации  издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

    Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Такие стратегии подразделяются на:

    - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

    - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

    Ниже  приведены типы стратегий по другой классификации.

    Продуктово-рыночная, при которой фирма расширяется через увеличение номенклатуры продукции или переход на новый сегмент рынка.

    Стратегия маркетинга включает разработку направлений продвижения товара на рынок и послепродажное обслуживание.

    Инновационная стратегия включает:

    - стратегию капиталовложений в  разработку нового продукта с  длительным циклом возврата финансовых инвестиций;

    - имитационные инновационные стратегии,  при которых новый продукт  как таковой не создается, а  заменяется упаковка, название, цвет, но таким образом, что не  имеет кардинального значения, т.е.  не изменяет базовых характеристик  продукта.

    Стратегия зарубежных инвестиций – создание совместных предприятий.

    Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности осуществляется с выходом на новые рынки.

    Стратегия развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие подразделения, но и на вновь создаваемые. 

4. ПРИНЦИПЫ  ВОЕННОЙ СТРАТЕГИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 
 

    “Бизнес — это война, — говаривал знаменитый основатель электронной империи Matsushita Electric Коносуке Мацусита. — Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса”. Мацусита знал, что говорил. Историки менеджмента нередко называют его “богом управления”.

    “В  России принципы военной стратегии  стали осознанно использоваться в бизнесе только в 90-х. Как только люди начинают изучать науку менеджмента  по книгам, они сталкиваются с сугубо военными принципами, нарушение которых  чревато для компании крупными проблемами, — рассказывает президент консалтинговой компании BKG, бывший военный Марк Федин. — Соблюдение дисциплины, принципов единоначалия и иерархии, минимум начальников на каждом уровне, стабильность состава — все это идеи военного управления”.

    В Америке практически любой полковник  Вооруженных сил США, уйдя в отставку, почти гарантированно устраивается на высокий пост в корпорации, рассказывает Андрей Ивлев, председатель совета директоров консалтингового Агентства профессионального  сервиса. В России это не так. Стратегия, в которой особенно сильны теоретики и практики войны, пока не до конца оценена и понята нашими бизнесменами. У нас еще не окончательно сложилась культура операционного менеджмента, утверждает Ивлев. Следующая ступень — это менеджмент развития, а стратегический менеджмент — это высшая ступень управленческой квалификации.

    Уточним: стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Появление стратегического управления связывают с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Грамотное стратегическое управление дает рациональное использование ограниченных ресурсов и главным образом времени.

      Чтобы понять, каково дерево, изучи его  корни. Стратегия менеджмента уходит своими корнями в военную стратегию  со всеми ее теориями и практическими  методами ведения боевых действий. Как известно, слово стратегия происходит от древнегреческих слов stratos (армия) и agein (вести). Соединенные вместе, они образуют слово strategos, т. е. полководец. Стратегия превратилась в бессознательно используемую (а значит, застывшую) метафору; это слово стало настолько привычным, что рассматривается теперь в качестве самостоятельного термина, а наше представление о его метафорической природе оказалось утерянным. Значение бессознательных метафор стремится не к непрерывному развитию, а к прерывистому изменению. Чтение сочинений Сунь-Цзы и других древних авторов дает нам возможность вдохнуть жизнь в закостеневшие понятия, которые напоминают нам главным образом о метафорической, а значит, открытой природе многих используемых в теории менеджмента концепций.

    И война, и бизнес отражают одно и то же стремление человека изменять мир и побеждать, поэтому часто и там и там работают одни и те же законы. В военной истории существует два основных типа отношения к войне: так    называемые римский и варварский.

    Например, если этический кодекс, характерный для римского стиля, основан на принципах подчинения и верности уставу, то основными моментами этики варварского стиля были личная доблесть и верность князю. Излюбленная тактика римлян - лобовая атака, у варваров - засада. Эта система экстраполируется и на бизнес. Этический кодекс римлян - прежде       всего общая честность и четкое соблюдение инструкций, в то время как у       варваров - личная успешность и верность корпорации.

    Классический  пример из бизнеса - покорение американского  рынка мотоциклов японской компанией Honda. В 1959 г. Honda открыла официальное представительство America Honda Motors. Cегодня уже мало кто помнит, что до прихода Honda на американский континент мотоциклы там считались атрибутом людей "вне закона". Сегодня Honda разрабатывает и производит свою продукцию в Северной Америке на 11 заводах. При этом в Америке работают еще три крупных исследовательских центра Honda.

      А начиналось все просто. "Фактически Honda действовала подобно древнему  японскому князю, который засылал в стан врага трех самураев с пожеланием победить или не возвращаться", - рассказывает Антон Платов, директор по развитию компании PSM Consulting Russia. Японская корпорация отправила в Штаты нескольких менеджеров, которые за пару лет успели вникнуть в ситуацию и нащупать возможность атаки. Что неудивительно - американцы, использующие стратегию римлян, попросту не учли специфику японского менеджмента, являющего собой классический образец стратегии варваров.

    Японский  стратегический менеджмент, как известно, взял на вооружение и традиционно японские принципы военного управления (например, кодекс менеджера довольно близок по духу кодексу самурая) и идеи, изложенные в древнекитайском "Трактате о военном искусстве". Трактат был составлен в V в. до н. э. знаменитым китайским полководцем Сунь-Цзы. Впрочем, конфуцианская философия не возбраняет использовать и чужеродные мысли, если это идет на пользу делу.

    "Все  слышали, что в построении современного  бизнеса японцы используют принципы  своей традиционной культуры, - рассказывает Платов, - однако мало кто помнит, что взлет японского бизнеса в 1950 - 1960-е гг. во многом связан с работой в Японии американских консультантов, Деминга и других". Тем не менее японцы не стали вводить у себя американский стиль       менеджмента. Они просто взяли из него все, что представлялось им       эффективным, смешали с собственной культурой и нанесли тем же американцам несколько поражений на их же собственных рынках.

    Одно  из ключевых мест в китайском военном  искусстве отводилось вопросам "управления персоналом". Огромное значение уделяется анализу ситуации внутри компании. "Находясь в порядке, ждут беспорядка. Находясь в спокойствии, ждут волнений. Это и есть управление сердцем", - учил       Сунь-Цзы. Менеджерам хорошо известно, что особую бдительность следует       проявлять в периоды взлета и успешной деятельности компаний. А в моменты кризиса, как и в боевой обстановке, командир должен быть в       состоянии принимать решения и брать на себя ответственность за все       последствия собственных действий и действий своих подчиненных. Чтобы       обеспечить исполнение задач, он должен уметь их четко формулировать.       Сунь-Цзы сказал: "Когда полководец слаб и не строг, когда обучение солдат       отличается неопределенностью... это значит, что в войске беспорядок".