Стратегический анализ издержек

Введение

Проблема данного  исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема "Стратегический анализ издержек" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Стратегический анализ издержек"

Вопросам исследования посвящено множество работ. В  основном материал, изложенный в учебной  литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Стратегический анализ издержек". Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Стратегический анализ издержек" определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Стратегический анализ издержек" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей  работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Стратегический анализ издержек" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Теоретическое значение изучения проблемы "Стратегический анализ издержек. Анализ цепочки ценностей" заключается в том, что избранная  для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного  исследования является анализ условий "Стратегический анализ издержек".

При этом предметом  исследования является рассмотрение отдельных  вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Стратегический анализ издержек" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

В рамках достижения поставленной цели были поставлены и  решения следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу cтратегический анализ издержек.

2. Изучить практические аспекты и выявить природу cтратегический анализ издержек. 

3. Изложить возможности  и обозначить тенденции решения тематики "Стратегический анализ издержек.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Стратегический анализ издержек. Анализ цепочки ценностей". Определяются основные понятия, обуславливается  актуальность звучание вопросов "Стратегический анализ издержек. Анализ цепочки ценностей".

В главе второй более  подробно рассмотрены содержание и  современные проблемы "Стратегический анализ издержек. Анализ цепочки ценностей".

Глава третья имеет  практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Стратегический анализ издержек. Анализ цепочки ценностей".

По результатам  исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Стратегический анализ издержек. Анализ цепочки ценностей", круг вопросов и логическую схему ее построения.

Теоретической и  методологической основой проведения исследования явились законодательные  акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы по теме "Стратегический анализ издержек. Анализ цепочки ценностей" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Стратегический анализ издержек. Анализ цепочки ценностей", справочная литература, прочие актуальные источники информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ  

Три ключевых темы  

Появление SCM (Strategic Cost Management – стратегического управления затратами) явилось результатом слияния трех основных тем, каждая из которых была заимствована из литературы по стратегическому управлению:

Анализ цепочки  ценностей 

Анализ стратегического  позиционирования

Анализ факторов, определяющих затраты.

Каждая из этих трех тем рассматривается и иллюстрируется в последующих главах. Каждая представляет собой результаты исследований и  анализа, при которых информация о затратах рассматривается под совершенно иным углом зрения, чем это делается в традиционном бухгалтерском учете. В этой главе каждая из этих трех тем представлена впервые.  

КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧКИ  ЦЕННОСТЕЙ  

Первая тема, которая лежит в основе работы по стратегическому управлению затратами, связана с основной точкой приложения усилий по управлению затратами. Или, если выразить это в форме вопроса: Как мы организуем наши размышления об управлении затратами?  

В рамках SСM, эффективное  управление затратами требует более  широкого рассмотрения, и выхода за пределы конкретной фирмы. Портер (Porter) (1985) назвал это широкое рассмотрение цепочкой ценностей. Цепочка ценности для любой фирмы, занимающейся любой деятельностью, - это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя.  

В противоположность  этой точки зрения, современный управленческий учет часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри фирмы — ее закупках, процессах, функциях, изделиях и заказчиках. Другими словами, управленческий учет рассматривает процесс добавления ценности, начиная от выплат поставщикам (закупки) и заканчивая взимания оплаты с заказчиков (реализация). Ключевым моментом считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.  

Но концепция  цепочки ценности коренным образом  отличается от концепции добавленной  стоимости. С точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной  стоимости имеет две большие проблемы: она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей с поставщиками. Такие возможности могут быть чрезвычайно важны для фирмы. Давайте рассмотрим следующий пример.  

Несколько лет  назад, одна из ведущих американских автомобильных компаний стала применять  на своем сборочном заводе (Хоулихан (Houlihan, 1987)) концепции управления “точно в срок” (JIT — Just in Time). Производственные затраты представляли 30% от объемов реализации этой автомобильной фирмы. Предполагалось, что концепции JIT смогут устранить 20% этих затрат, потому что было известно, что издержки на сборку на японских автомобильных заводах были более, чем на 20% ниже, чем издержки на американских заводах. Как только эта фирма, чтобы устранить потери и потребности в резервном товарно-материальном запасе, стала управлять своими заводами иначе, затраты на сборку стали заметно снижаться. Но одновременно фирма стала испытывать острые проблемы со своими основными поставщиками. Они стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства. Автомобильная фирма стала советовать своим поставщикам, чтобы они тоже начали применять принципы JIT при управлении своей деятельностью.  

Подход, ориентированный  на цепочку ценностей открыл совершенно иную картину общей ситуации. Из общего объема реализации этой автомобильной  компании 50% составляла стоимость закупок  от поставщиков деталей; из этой суммы 37% представляли собой стоимость закупок компаний-поставщиков и 63% представляли добавленную стоимость поставщиков. Таким образом, поставщики добавляли больше издержек производства к автомобилю, чем сборочные заводы (63%х 50% = 31.5% против 30%). Так как автомобильная компания снизила свою потребность в резервных запасах, значение быстрой реакции поставщиков существенно выросло. Издержки производства поставщиков возросли в большей сте  

Причина, когда  ее выявили, была очень простой. Сборочные заводы имели огромные и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике. За неделю до начала производства, график был более, чем на 25% неверен в 95 случаях из 100. Когда товарно-материальные запасы вычищались производственным процессом, характеризующимся значительной непредсказуемостью, производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар. На каждый доллар производственных затрат, который сберегали сборочные заводы благодаря переходу на JIT управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы.  

Из-за узости точки  зрения при рассмотрении добавленной  стоимости, данная автомобильная компания упустила из вида влияние вводимых перемен на затраты поставщиков. Руководителя проигнорировали идею о том, что JIT включает партнерство с поставщиками. Они не осознавали, что основной составляющей успеха JIT на японском автомобильном заводе было наличие стабильного графика у поставщиков. На практике, в то время как американские заводы ошибались в графиках работы за неделю до их реализации на 25 % и больше, японские заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, запланированных на 4 недели вперед (Джонс и Удваре (Jones & Udvare, 1986)).1 Усилия этой ведущей американской компании были сведены на “нет” несогласованностью построенных планов с перспективой цепочки ценности. Отсутствие информированности о концепциях анализа цепочки ценности со стороны бухгалтеров этой компании, оказалось очень дорогостоящей оплошностью. Следовало бы бухгалтерам этой фирмы получить представление о концепциях цепочки затрат на каком-либо из этапов их бухгалтерского образования?  

Кроме того, что  анализ добавленной стоимости начинается слишком поздно, он имеет другой значительный изъян; он останавливается слишком рано. Прекращение анализа затрат в момент реализации опускает все возможности использования связей с клиентами. Связи с клиентами могут быть также важны, как связи с поставщиками.  

Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчета издержек за полный срок службы. Расчет издержек за срок службы четко выражает взаимосвязь между тем, что платит покупатель за изделие и общими затратами, которые покупатель несет в течение всего срока службы данного изделия. Форбис и Мехта (Forbis и Menta) (1981) описывают, каким образом перспектива расчета издержек за срок службы в цепочке ценностей заказчика может привести к возрастанию рентабельности. Конкретное внимание к затратам после покупки клиентом может привести к более эффективной сегментации рынка и позиционированию продукта. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после покупки изделия могут стать основным оружием при завоевании преимущества в конкуренции. Во многих случаях, именно более низкие издержки за срок службы импортируемых японских машин способствовали их успеху на рынке США.  

И точно также, как возникает множество проблем  в управлении затратами из -за того, что не рассматривается влияние  общей цепочки ценности, упускаются и многие возможности в управлении затратами.  

В 1992 г. американские поставщики бумаги для конвертов  понесли убытки из-за того, что были застигнуты врасплох существенными  переменами в цепочке ценностей  при производстве конвертов. Переход  от станков с листовой подачей  бумаги на станки с подачей бумаги из рулонов резко изменил технические требования к бумаге для конвертов. При работе со станками с подачей бумаги листами, компании, производящие конверты, покупали большие рулоны бумаги (от сорока до шестидесяти дюймов1 шириной), которые сначала разрезались на листы, затем разрезались под давлением на заготовки и затем подавались вручную в складывающие и склеивающие станки. При новых станках с рулонной подачей бумаги компания, производящая конверты, покупала очень узкие рулоны бумаги (шириной от пяти до одиннадцати дюймов), которые непосредственно превращались в конверты в ходе одной комбинированной операции. Станки с подачей бумаги рулонами были гораздо дороже при покупке, но работать на них было дешевле. При больших заказах они давали значительную общую экономию при производстве конвертов. Такие станки были введены в США только с 1980 года, но сейчас они производят более 60% конвертов в стране.