Стратегический анализ и разработка стратегических перспектив развития на примере ООО «Капелла»

lign="justify">      После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования.  На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

      Анализ  внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы  раннего предупреждения на случай возможных  угроз,  время для прогнозирования  возможностей,  время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма. Предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, определяемых многообразием отношений, складывающихся как внутри его, так и между ним и другими экономическими субъектами.

     Внешняя макросреда состоит из макро- и микросреды.

     Макросреда  подразделяется:

• демографические
• экономические
• природные
• научно – технические
• политика – правовые
• социально – культурные

     Микросреда  подразделяется:

• потребители
• конкуренты
• поставщики
• посредники
• контактные аудитории

      Т.о. анализ  внешней  среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство  должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних  проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации.

 

     Из  таблицы можно сделать следующие  выводы, что важным фактором является социально – культурный, т. к. выделяет потребителя по уровню дохода, социальному классу. Также влияет демографический, он разделяет группу потребителей на сегменты: пол, возраст, образ жизни. Остальные факторы также немало важны, т. к. на эти факторы опираются потребители.

 

5. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы.

      Руководство фирмы  должно  выяснить,  обладает  ли  фирма внутренними силами,  чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны,  которые могут  усложнить проблемы,  связанные  с внешними опасностями. Этот процесс  называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ  корпорации. При обследовании функции  маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара;
• прибыль.

       Анализ  финансового  состояния может  принести пользу фирме выявить уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

      Весьма  важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или  услуги  по  более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации заказа?  Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и  выходящими изделиями?

5. Подвержена  ли  продукция  фирмы  сезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает  ли фирма эффективной и результативной системой контроля  качества? 

    Рассмотрим  возможности фотосалона «Капелла»  при помощи стратегического метода SWOT. На основании SWOT – анализа разрабатывается  стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование  сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы.

     Теперь  заметно, что если предприятие будет  рационально использовать свои сильные  стороны и возможности, то преодолеть слабые стороны и избавиться от угроз  внешней среды будет довольно просто.

      Также нужно искать возможность строительства  либо приобретения в свою собственность  недвижимость. Ее можно использовать под создание фотостудии, фотолаборатории и магазина, специализирующегося на продаже фототоваров и предоставлении фотоуслуг. Соответственно, не нужно будет тратиться на аренду помещений.

      Истоки  большинства проблем в организации  кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и  работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера  или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж  корпорации создается с помощью  сотрудников, клиентов и общественного  мнения. Культура и образ фирмы  подкрепляются или  ослабевают  под действием репутации компании.

      Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы. 
 
 
 
 
 

6. Конкурентный анализ.

     Невозможно  разработать эффективную стратегию  без глубокого понимания характера  и специфических особенностей конкуренции. Широко известным аналитическим  инструментом структурного анализа  отрасли является модель пяти конкурентных сил, разработанная М. Портером.

1. Отраслевая конкуренция.

     Условия наиболее жесткой отраслевой конкуренции:

• небольшое количество конкурентов, но с большим количеством отделов и организационному потенциалу;
• продукция конкурента настолько похожа, что выбор покупателя определяет фактор более низкой цены.
2. Потенциальные конкуренты.

     Барьеры для новых конкурентов:

• значительный объем необходимых капиталовложений;
• экономия на масштабах, что дает преимущество по издержкам существующим фирмам;
• приверженность потребителей знакомым товарным маркам.
3. Товары – субституты.

     Замена  фотоальбомов с фотографиями электронными носителями.

4. Покупатели.

     Могут оказывать давление на предприятие, заставляя снизить цену на товары и услуги, повысить их качество, за счет возможности переключения на товары – субституты.

5. Поставщики.

 

     После исследования конкурентов можно  сделать следующие выводы:

1. По услуге самым сильным оказался «Кodak», потому что у этой фирмы ассортимент, имидж, условия оказания услуг сильная сторона, т. к. фирма занимает лидирующее место в этой среде.
2. По цене самым сильным оказались «Капелла», т. к. у этой фирмы есть свои преимущества: скидки, большой диапазон цен, что способствует выбору потребителей.
3. По региону и каналу сбыта оказались «Кodak», т. к. фирма имеет хорошее месторасположение отделов.
4. По продвижению на рынок лидером является фирма «Кodak», т.к. у фирмы все силы направлены на стратегии продвижения, различные формы оплаты и хороший бюджет рекламы.

 
 
 

 

7. Стратегическое управление спросом и предложением. 

       В связи с неспособностью услуг  к хранению и накоплению запасов, одной из проблем маркетинга является согласование спроса и предложения  услуг.

       Колебания спроса присущи практически всем видам услуг, в том числе и  бытовые. Спрос зависит от времени  года, дней недели, так как в весеннее время, летнее и предпраздничное  время, количество клиентов увеличивается.

       Для определения оптимального соотношения  между спросом и предложением в сфере услуг необходимо разрабатывать  методы (мероприятия)