Стратегический альянс как конкурентное преимущество

Особый  интерес в процессе проведения классификации  стратегических альянсов представляет использование конкурентной модели М. Портера  (1993). По мнению специалистов, использующих эту модель, альянсы можно структурировать по нескольким категориям, которые практически не похожи друг на друга. Основные виды альянсов можно разделить на две категории. Во-первых, партнерства не конкурирующих фирм. Во-вторых, альянсы фирм-конкурентов.

Партнерства не конкурирующих фирм и альянсы  фирм-конкурентов также имеют  разделение на несколько видов, представленных на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Классификация стратегических альянсов в зависимости от конкурентных позиций фирм

С точки зрения сферы деятельности, стратегические альянсы условно  можно разделить на три вида:

- альянсы по реализации  проектов НИОКР;

- альянсы по организации  совместного производства;

- альянсы по совместному  освоению новых рынков.

Наибольшее распространение  получили альянсы, создаваемые в  целях сотрудничества в сфере  НИОКР. В настоящее время к  этой группе относится более половины всех стратегических союзов (Б. Гаррет, П. Дюссож, 2002). Далее рассмотрим характеристику основных видов стратегических альянсов.

Партнерства не конкурирующих  фирм. По определению, партнерские соглашения между компаниями, не являющимися  конкурентами, заключаются между  участниками различных отраслей производства. Альянсы этого типа можно рассматривать как средство освоения новых видов производственной деятельности - как правило, тех, которыми занимается другой партнер альянса. Такие альянсы рассматриваются  в качестве одного из средств, позволяющих  компаниям вступить на новые направления  развития, чтобы освоить новые  виды производственной деятельности.

Три вышеуказанные основные категории партнерств не конкурирующих  фирм в точности соответствуют трем основным направлениям стратегического  развития, по которым могут пойти  партнеры, а именно:

- интернационализация;

- вертикальная интеграция;

- диверсификация.

Транснациональные совместные предприятия. В рамках транснациональных  совместных предприятий партнерские  отношения устанавливаются между компаниями, находящимися в разных странах. Один из партнеров разрабатывает тот или иной продукт, который он собирается реализовать за рубежом, а второй уже располагает привилегированным доступом к национальному рынку выбранной страны. В подобных ситуациях с помощью альянса иностранный партнер и его продукция могут открыть для себя новый рынок, а местному партнеру предоставляется продукт (товары, услуги), который нужно будет реализовать. Для иностранной компании транснациональное совместное предприятие является альтернативой как учреждению своего филиала в данной стране, так и обыкновенному экспорту продукции. Для местной компании транснациональное совместное предприятие является альтернативой, с одной стороны, импорту товаров иностранного производства, а с другой - разработке и выпуску в местных условиях похожей продукции с возможным экспортом ее в третьи страны.

В конечном счете, транснациональные  совместные предприятия являются одной  из наиболее проверенных временем классических схем экономической кооперации.

Вертикальные партнерские  отношения – это альтернатива как обыкновенным договорам о поставке между поставщиком и клиентом, так и полной вертикальной интеграции. Вертикальные партнерства необходимо рассматривать в рамках классической стратегической проблемы - производить или покупать. Это означает, что руководство предприятия при отборе требующегося для производства сырья, комплектующих или других компонентов должно определить, что может производить само предприятие, а что выгоднее закупать у внешних поставщиков. Принятие решения по этому вопросу приобретает первостепенную важность для стратегии развития предприятия, так как изготовление любой комплектующей продукции предполагает проведение НИОКР, поставки сырья, материалов, организацию производства и т.п. Руководство предприятия должно сделать экономически обоснованный вывод - объединяться с каким-либо предприятием для производства той или иной комплектующей продукции или закупать ее на рынке у внешних производителей.

Межотраслевые соглашения. Межотраслевые соглашения заключаются  между компаниями, которые не только относятся к различным секторам экономики, но и выпускают продукцию, не связанную единой «производственной цепочкой». В целом для установления тесных взаимоотношений между этими компаниями нет никаких причин, поскольку они не вступают друг с другом ни в конкурентные отношения, ни в отношения «поставщика - клиента» и могут развиваться исключительно в рамках своей производственной деятельности. Однако в том случае, если эти компании собираются расширить свою производственную деятельность, они заключают межотраслевые соглашения.

Межотраслевые стратегические альянсы заключаются с одной целью: один партнер хочет облегчить свое вхождение в производственную отрасль, в рамках которой действует второй партнер. Поэтому такие альянсы можно рассматривать в качестве альтернативы и диверсификации при развитии такого партнера и приобретения им компании, уже действующей в данном секторе.

Стратегические альянсы  фирм-конкурентов. Создание альянсов фирм-конкурентов на первый взгляд кажется парадоксальным, так как конкуренты должны конкурировать друг с другом, а не вступать в альянсы. Но, тем не менее, практика показывает, что альянсы фирм-конкурентов не являются исключительным событием.

Альянсы фирм-конкурентов, как  правило, отличаются двойственностью отношений, установленных между партнерами, поскольку их взаимоотношения характеризуются одновременно и соперничеством, и сотрудничеством. Отсюда возникает целый ряд проблем, так как слишком слабый уровень сотрудничества может мешать реализации общих целей, тогда как излишняя открытость организационной структуры может ослабить позицию одной из партнерских компаний, которые все еще остаются конкурентами.

С помощью альянса фирм-конкурентов партнеры могут сообща усилить свои позиции по отношению к другим компаниям, например другим конкурентам, поставщикам, клиентам и даже государствам. Таким образом, эти альянсы рассматриваются в рамках так называемых реляционных стратегий и, по мнению специалистов, считаются современной формой экономического объединения.

Интеграционные альянсы. Компании, устанавливающие партнерские отношения для того, чтобы добиться эффекта увеличения производства при изготовлении ограниченной стадии производственного процесса или производства отдельной комплектующей продукции, вступают в интеграционные альянсы фирм-конкурентов. Совместно произведенными элементами в дальнейшем укомплектовывается собственная продукция компаний-партнеров, и довольно часто эта продукция вступает в прямую конкуренцию на рынке.

На практике интеграционные альянсы фирм-конкурентов создаются компаниями со схожими экономическими показателями, что объясняется основной целью данных альянсов: расчет на эффект масштаба при производстве отдельной комплектующей или в рамках отдельного производственного этапа.

В мировой практике альянсы  интеграционного типа чаще всего  создаются с целью проведения совместных научно-исследовательских  работ и совместного производства отдельных деталей в автомобилестроении и сфере информационных технологий.

Псевдо концентрационные альянсы. Компании-конкуренты, совместно разрабатывающие, производящие или реализующие общую продукцию, создают так называемые псевдо концентрационные альянсы. Так же, как и в случае интеграционных альянсов фирм-конкурентов, партнеры предоставляют в распоряжение альянса схожие активы и научно-исследовательские разработки, и основной их целью является достижение увеличения размеров производства. Но, в отличие от интеграционных альянсов фирм-конкурентов, на рынок выпускается единая продукция, которая принадлежит всем партнерам. Поэтому с точки зрения рынка псевдо концентрационные альянсы фирм-конкурентов приводят к неизбежному устранению конкуренции между партнерами в связи с тем, что на рынке они представлены совместно. Деятельность в рамках псевдо концентрационного альянса в большинстве случаев организовывается на основе разделения функций.

Комплементарные альянсы. Комплементарные  альянсы фирм-конкурентов объединяют между собой компании, которые  привлекают к участию в партнерском  проекте активы и научно-исследовательские  разработки, различные по своему характеру. Чаще всего данные альянсы создаются в том случае, когда один партнер разрабатывает какую-либо продукцию, коммерческая реализация которой осуществляется через торговую сеть второго партнера.

Следует отметить, что комплементарный альянс фирм-конкурентов может быть создан только в том случае, когда продукция, выпускаемая одним из партнеров (или разрабатываемая при участии всех партнеров), не вступает в прямую конкуренцию с продукцией того или иного партнера. Важной особенностью комплементарных альянсов является то, что при осуществлении совместной производственной деятельности важное значение между партнерами приобретают трансакции (соглашения с взаимными уступками). Комплементарные альянсы фирм-конкурентов чаще всего заключаются между двумя компаниями                     (А. О. Знаменский, 2008).

Итак, всеобщая типология  стратегических альянсов еще не разработана  из-за различных особенностей присущих данному виду взаимовыгодного сотрудничества, но вышеизложенные категории альянсов являются основными из представленных в научной литературе.

1.3 Стратегический  альянс как фактор развития конкуренции

Особенностью конкурентных отношений в условиях альянсов является их двоякое проявление. С одной  стороны, они имманентны стратегическим альянсам, независимо от того, является ли альянс конкурирующих или не конкурирующих партнеров. В этом случае альянс предстает как взаимосвязь отношений партнерства и конкурентных отношений.

С другой стороны, отношения  конкуренции возникают за рамками альянса. Они характеризуют отношения, которые возникают между стратегическими альянсами и другими участниками конкуренции, не входящими в альянс.

В результате феномен альянса  состоит в том, что в нем присутствуют различные типы конкурентных отношений. К ним относятся следующие:

• конкурентные отношения внутри альянса между фирмами – конкурентами;
• конкурентные отношения между фирмами, входящими в альянс и другими, самостоятельно существующими фирмами;
• конкурентные отношения между отдельными стратегическими альянсами.

Систему конкурентных отношений, в которые вступает стратегический альянс, можно проиллюстрировать на примере международных альянсов с участием российских компаний. Так, например, в 2004 г. было заключено Соглашение о стратегическом сотрудничестве ОАО «Газпрома» с Китайской национальной нефтегазовой корпорацией («КННК»). Одна из целей образования данного альянса состояла в том, чтобы прекратить конкуренцию разрозненных проектов российских компаний на рынке стран азиатско-тихоокеанского региона. Одновременно предполагалось обеспечить конкурентоспособность данного стратегического альянса по отношению к другим аналогичным международным группировкам в топливно-энергетической сфере. Партнерство ведущих компаний двух стран влияет, таким образом, на конкурентные отношения с другими нефтегазовыми компаниями, не входящими в стратегический альянс, а также на характер конкуренции между группировками разных стран (Е. В. Королева, 2009).

Механизмы коллективной конкуренции, применяемые стратегическими альянсами, постоянно совершенствуются. К одному из них относится использование нестандартных подходов к ведению конкурентной борьбы. Заслуживает внимания в этом отношении форма конкуренции, связанная со стремлением фирмы не применять жестких методов соперничества. Она получила название стратегия «айкидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Схема реализации данной стратегии предложена на рисунке 5 (Р. Б. Ноздрева, 2005).

Суть данной стратегии  заключается в переходе от силовой  конкуренции к конвергенции, то есть к сотрудничеству посредством согласования интересов с конкурентами и образовании с ними партнерства. Стратегия айкидо вместо обычных рецептов, таких как поиск слабых мест конкурента и наступления на него, предлагает компании попытаться нейтрализовать сильные стороны противника. В соответствии с принципами айкидо, необходимо установить контроль над действиями конкурента, обратить его силу против него самого, а не атаковать его слабые места. Цель – не разрушение, а завоевание превосходства. Не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы. Ответ на действия компании-соперника аналогичным способом (например, ценовая конкуренция) осуществляется более искусным методом конкуренции – уклонение от атаки. Ответной мерой может быть, например, создание нового товара, отличающегося либо более низкой ценой, либо такой же, как у товара фирмы-конкурента. При использовании стратегии айкидо происходит переход от борьбы к сотрудничеству конкурентов в определенных областях деятельности (Р. Пино, 2001).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Схема традиционной стратегии конкуренции и стратегии айкидо

Конкурентная стратегия  альянса должна строиться на определенных принципах. Наиболее важными из них можно назвать те, которые представлены в таблице №1.

Таблица №1 – Принципы построения конкурентной стратегии альянсов

Принципы построения конкурентной стратегии альянсов	Характеристика  принципа
Гибкость	Стратегия конкурентной борьбы может корректироваться в зависимости от действия различных факторов внутри альянса и за его пределами
Эффективность	Затраты, связанные с конкуренцией, должны компенсироваться соответствующими результатами
Управляемость	Для реализации выработанной стратегии требуются соответствующие  организационные механизмы, включающие в себя и систему контроля
Скоординированность	Чем в большей мере будет  обеспечиваться согласованность действий всех партнеров альянса, тем более  высоких результатов он может  добиться
Инновационность	Чтобы сохранить конкурентоспособность, союзу компаний необходимо стремиться к использованию высокотехнологичных, наукоемких производств, конечная продукция  которых содержит в себе высокую  долю интеллектуальной составляющей
Оптимальность	Среди возможных видов  конкурентных стратегий выбирается та, которая в наибольшей мере отвечает возможностям и особенностям альянса