Стимулирование трудовой деятельности

     Корпоративный яхтинг

     Год назад в HR-службу компании «Крок» поступило  необычное предложение. Инициативная группа, которую возглавили несколько  профессиональных серфингистов и яхтсменов, попросила расширить социальный пакет. К тому времени компания уже  оплачивала всем желающим занятия в  фитнес-клубе, а любителям горных лыж и сноуборда компенсировала половину стоимости сезонного абонемента. Любители же водных видов спорта пока оставались не у дел.

     Ставка  на спортивные игры была давним коньком  компании «Крок». А когда поступило  это рацпредложение, в HR-отделе как  раз размышляли о том, какими бы летними  видами спорта разнообразить спортивный пакет. Долго думать не потребовалось: «Крок» купил абонемент в речной клуб.

     Со  временем стало понятно, что любителей  яхтинга становится все больше, за год интерес к водным видам  спорта уже проявили около сотни  из восьмисот сотрудников компании. Фирма, соответственно, предоставила им бесплатные уроки, профессиональных тренеров и 50-процентную скидку на выходы на спортивных крейсерских яхтах.

     Подготовка  была поставлена на широкую ногу. Несколько  человек даже получили сертификаты  шкипера международного образца. Вершиной эйфории стало приобретение компанией  собственной яхты.

     «Обнаружив  такой интерес к морскому делу, мы поняли, что это отличный инструмент мотивации. Мы даже сформировали собственную  профессиональную команду, которая  регулярно тренируется и недавно  приняла участие в гонках»,–  говорит заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «Крок» Марина Козырицкая[6].

     Останавливаться на достигнутом там не собираются. Коллекцию видов спорта, взятых на вооружение компанией, может пополнить  каждый сотрудник, инициировав новую  программу. Главное – чтобы энтузиаст  нашел среди коллег нескольких соратников, с которыми ему предстоит тренироваться.

     Игра  в кенги Несколько лет назад  предприниматель Валерий Митякин  побывал в Австралии. Отправляясь  в страну кенгуру, он и не подозревал, что эта поездка изменит его  жизнь. Однажды, воспользовавшись приглашением друзей, Митякин посетил фабрику  по производству детских игровых  площадок из специального резинового покрытия. Изучив эту продукцию, Валерий  пришел в восторг. Материал, из которого изготавливались игровые площадки, был эластичным, крепким, красочным. После возвращения в Москву Митякин  решил создать аналогичный бизнес. В 2001 году он открыл фабрику, где по австралийской технологии тоже производились  площадки. А чтобы отдать дань стране, где его посетило вдохновение, поместил на логотип символ Австралии, кенгуру.

     Через четыре года франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр» насчитывала уже 33 филиала в России, на Украине и  в Прибалтике. И руководство всерьез  задумалось о мотивации сотрудников. Сначала в компании ввели премии по результатам работы за год. Но такая  отдаленная перспектива получения  бонуса не произвела впечатления  на работников. Тогда в «Мастерфайбре» ввели дополнительное еженедельное поощрение.

     Теперь  каждый четверг сотрудники распределяют особый премиальный фонд. Формируется  он из корпоративной валюты «кенга», получившей такое название от символа  компании. Каждый работник получает $10 в кенга-эквиваленте и отмечает лучшего с его точки зрения сотрудника, отправив свой взнос в его копилку (оставлять «призовые» себе нельзя). «Критерий – наибольший вклад в процветание фирмы»,– поясняет Валерий Митякин [6].

     Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно  обменять на абонемент в бассейн  или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил  больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию, на духовную родину «Мастерфайбра» [6]

Заключение 

     Всем  известно, что человек вообще и  работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Идеальная ситуация – когда работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Но как было рассмотрено выше, такой закономерности не существует. Поэтому у компаний всегда, и сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, за деньги не купишь. Первое, о чём говорят на собеседованиях – это «хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера», потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода. Что удивительно– почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете! Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.[8]

     Как говорится, не в деньгах счастье, но их постоянно не хватает на то, в чем оно. Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание своей пирамиды потребности человека в пище, одежде (т. е. как раз то, что покупается за деньги). Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая.[8]

     Таким образом нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

     Список  литературы 

1. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2004.
2. Герчикова И. Н. «Менеджмент». – М: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997 – 607с.
4. Капустин А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003
5. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2001
6. Чугунова А. Большие оригиналы. // Секрет фирмы. – 2005. № 26 (113)
7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.:ФБК-Пресс, 1998. – 504 с.
8. Современный кадровый менеджмент. Вып. 4. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИПКгосслужбы, 2005