Стимулирование трудовой деятельности

     С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью общей системы вознаграждения.

     Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые означают признание, - это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.

     Личное  признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

     Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.

     Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

     К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

     Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

     Характеристики  работы, могущие послужить для  создания побудительных стимулов, состоят  в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно  путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

     Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в «причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

     3. Примеры стимулирования работы 

     Оплата  проездных билетов, медицинские  страховки, обеды в офис – стандартный  компенсационный пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам  большинство компаний. «Секрет фирмы» отыскал пять компаний, которые стимулируют  работу персонала самыми необычными способами.

     Умение  воодушевлять и искренне благодарить  людей за проделанную работу –  не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество  эффективных методов поощрения  персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации  собственными ноу-хау.

     Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней учился этому  всю жизнь. Он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации  сотрудников. Прекрасно понимая, что  текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж  подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные  и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений  были переименованы в текстильные  службы (textile services). Это поставило  их в один ряд с такими престижными  подразделениями компании, как отдел  маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним  из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компаниих[6].

     В 1990-е годы объем работ текстильной  службы резко возрос, а популярность снова упала. Тогда, чтобы избежать массовых увольнений, менеджмент компании объявил, что будет поощрять любые  предложения сотрудников этого  подразделения, направленные на улучшение  качества работы и условий труда. Привлекательность предложения превысила тяжесть работы. Сотрудники сервиса получили привилегию обсуждать планы развития своих служб и участвовать в подготовке бюджета. Текучесть кадров вновь вошла в норму.

     Практика  доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и  оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно  вдохновляют персонал на трудовые подвиги  ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме  того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения –  отличный инструмент сплочения команды. «Секрет фирмы» отобрал пять примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников.

     Поощрение работников за успешно выполненную  работу – один из лучших способов поддержания  хорошей мотивации и заинтересованности в высоких результатах труда.

     Чтобы отблагодарить персонал, не стоит  придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет у  вас массу времени, или ограничиваться премиями. Существует по меньшей мере еще десять способов отблагодарить  сотрудников.

  1. Публично отмечайте заслуги работников: их профессионализм и надежность  заслуживают похвал 

  2. Благодарите сотрудников лично:  отправьте сотруднику e-mail со словами  похвалы, сказав, как высоко вы  его цените.

  3. Делайте неожиданные и ни к  чему не обязывающие подарки 

  4. Предоставляйте отличившимся свободное  время: поход на рыбалку в  середине недели взбодрит и  воодушевит энтузиаста лучше  премии 

  5. Поручайте хорошо зарекомендовавшим  себя сотрудникам ответственные,  интересные задачи и проекты 

  6. Предоставьте лучшим сотрудникам  свободный график 

  7. Время от времени устраивайте  встречи «без галстуков» 

  8. Предоставьте сотрудникам свободу  в выборе того, как именно они  будут достигать своих целей 

  9. Внимательно выслушивайте предложения  персонала и вовлекайте лучших  сотрудников в постановку задач 

  10. Делитесь с коллективом своими  планами 

     Компенсация отпуска Менеджеры по персоналу  отмечают, что многие работники не используют законные каникулы полностью, зачастую игнорируют свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три  недели в год.

     В том, что традиционными способами  заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в  компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет  предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать  на работе положенные 28 дней.

     «Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства,– он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек  именно едет в отпуск отдыхать, а  не остается в городе»,– рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без  отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»– говорит  Вера Елисеева[6].

     Кстати, по данным ВЦИОМ, в этом году почти  половина населения страны планирует  провести отпуск дома, где будет  «заниматься делами», и отдыхать «по-настоящему» не намерена. Доказать мотивационный эффект подобного материального стимулирования отпускной активности довольно сложно, но бесспорно одно: отвлечь трудоголика от работы ничуть не легче, чем, например, вовлечь в рабочий процесс сотрудника, страдающего абсентизмом – болезненным стремлением отсутствовать на рабочем месте.

     Премии  за «неболение»

     Прививки  от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров  – все эти льготы помогают компаниям  поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

     Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов  «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад  около двух тысяч сотрудников  «Седьмого континента», которые  в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб.

     Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат  заботиться о своем здоровье и  в течение следующих трех лет  не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Отсчет начался с января этого года. Как  и в первый раз, акция затрагивает  все категории сотрудников»,–  рассказал СФ директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев.

     Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо  пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято  считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для «Седьмого континента», чья выручка в 2004 году составила $496 млн, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.

     Ужин  за счет компании Поощрять передовиков  производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных  и торговых помещений) решили время  от времени благодарить сотрудников  просто так, вроде бы без повода.

     В Nayada действует принцип: «Не человек  для номинации, а номинация для  человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает  соответствующее торжественное  звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций  персональные и их названия практически  не повторяются: «В числе последних  призов – премии за самую быструю  продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой  продукции»,– говорит Юлия Пасс [6].

     Выбирают  номинанта сообща. Результаты публикуют  в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также  может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского  офиса вольны выбирать между походом  в ресторан, посещением салона красоты  или покупками в магазинах-партнерах  компании.

     «Сначала  мы просто перечисляли лучших, а  потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе  не обязательно проводить конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш „Оскар” – это награда за что-то хорошее»,– говорит Юлия Пасс [6].