Стимулирование персонала в организации

Но Россия только что отошла в определенном смысле от трудовой идеологии, в которой  работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в  самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном  перенести на российскую почву механизмы  мотивации, выработанные западными  фирмами, благо опыт и привычка к  коллективности и бесплатному труду  еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений  отражают два исторических этапа  общественного развития. В России происходит завершение индустриального  этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе  преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл  тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод  с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних  российских возможностей.

Трудности такого “перевода”, на наш взгляд, можно  рассмотреть на примере так называемой организационной культуры, широко распространенной в практике западного менеджмента.

Не вызывает сомнения, что организационная культура как  система общих и специфических  ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков, - инструмент организации труда и  повышения отдачи от применяемых  мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается  на коллективный контроль, а результаты становятся контролируемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной фирмах - разные. Это видно, если проанализировать опыт успешных российских фирм.

В результате опроса журналом “Эксперт” и консультационной фирмой “Альт” руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий  Санкт-Петербурга выяснилось, что начало успеха этих предприятий было положено наведением элементарного порядка и трудовой дисциплины. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10)

АО  “Хлебный дом” (директор В. Федоренко)

Рабочие после окончания смены  ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: “Не нравится - мы уволимся”. Директор ответил: “Увольняйтесь!”  Безответственность была преодолена, и дисциплина установлена.

Завод турбинных лопаток (директор В. Чернышев)

Директор предпринял решительные  действия по прекращению вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления.

АО  “Русские самоцветы” (директор А. Горыня)

Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудованием  туалеты. Очень скоро люди перестали  “отвинчивать блестящие детали”  и воровать туалетную бумагу.

Приведенные примеры  показывают, что заканчивается время  безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие  полномочия, то она принимается персоналом.

Наведение элементарного  порядка - это культурная база для  успешного функционирования российских фирм в современных условиях.

Что же дальше, какие  пути возможны в формировании организационной  культуры в контексте западного  опыта?

Применительно к  социальной внутрифирменной среде  и к стимулированию труда бюрократическая  вертикаль выполняет функцию  подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной  общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную  культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

Современная внутриорганизационная  политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в  ходе сотрудничества и которые, в  свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под сотрудничеством  в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных  ценностей, которая отнюдь не исключает  изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей  особенностью формирования этих ценностей  является ориентация на работника, его  потребности и возможности, а  не на исполняемую им функцию.

Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в  крупных западных компаниях, отражая  глобальные общественные сдвиги, переход  общества к постиндустриальным ценностям  и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает  тотальный характер, позволяющий  говорить и о принципиальном изменении  отношений к наемному труду. Перенос  опыта этой работы на российскую почву  должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в  настоящее время на большинстве  предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

Символическое насилие следует понимать как функцию власти, предполагающую ее бессознательное принятие посредством системы значений и иерархии ценностей, приобретающих “само собой разумеющийся” характер. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10)

Определим основные, на наш взгляд, стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

- любые стимулирующие  действия должны быть тщательно  проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно  испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть  лично причастными к работе  с людьми, чтобы их действия  были для кого-то конкретно  важны;

- каждый на своем  рабочем месте призван показать  то, на что он способен;

- любой человек  стремится выразить себя в  труде, познать себя в его  результатах, получать реальные  доказательства того, что он способен  делать полезное, что должно быть  связано с именем своего создателя;

важно интересоваться отношением людей к потенциальным  улучшениям условий их работы;

- каждому работнику  следует предоставить возможность  оценить свою значимость в  коллективе;

- в достижении  цели, которую работник сам себе  определил или в формулировании  которой он принял участие,  он проявит значительно больше  энергии;

- хорошие работники  имеют полное право на материальное  и моральное признание;

- сотрудники должны  иметь свободный, беспрепятственный  доступ ко всей необходимой  информации;

- любые серьезные  решения об изменениях в работе  сотрудников должны приниматься  при их непосредственном участии,  с опорой на их знания и  опыт, с учетом их позиции;

- самоконтроль: должен  сопровождать любые действия  работника;

- сотрудникам должна  быть предоставлена возможность  постоянно приобретать в процессе  работы новые знания и умения;

- всегда следует  поощрять инициативу, а не стремиться  выжимать из сотрудников все,  на что они способны;

- сотрудникам важно  постоянно предоставлять информацию  о результатах и качестве их  профессиональной деятельности;

- каждый работник  по возможности должен быть  сам себе шефом.

Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на  предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)

3.1.Краткая  характеристика предприятия

АО “Петро-Холод” создано в 1993 г. и сегодня является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупный производитель  мороженого, имеет разветвленную  сеть магазинов и кафе. Предприятие  также занимается производством  хлебобулочных, колбасных, кондитерских изделий, молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством  сухого льда.

Основная задача АО “Петро-Холод” - это обеспечение  жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской  области высококачественными продуктами питания.

Для достижения поставленных целей АО “Петро-Холод” выделило приоритетные доходные направления развития:

внедрение новых  технологических линий по производству мороженого;

развитие розничной  торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;

сокращение непроизводительных расходов;

структурную и технологическую  реорганизацию предприятия;

освоение новых  производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение АО “Холод” современных  маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения  гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения  на рынке мороженого.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый  кадровый потенциал, освоены современные  технологии управления, обеспечена практически  полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий  обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее  время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно  функционирующий хозяйственный  механизм, имеющий определенный запас  прочности, четкие производственные и  инвестиционные программы, слаженный  коллектив, способный решить стоящие  перед ним задачи.

Положительные результаты АО “Петро-Холод” достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство  производителей мороженого и других предприятий в данном секторе  рынка практически простаивали  или испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

Руководство предприятия  уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и  моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются  в вопросе чистоты и порядка  в целом на предприятии, его отдельных  подразделениях, производственных и  торговых помещениях.

АО “Петро-Холод” приступило к разработке и ведению  системы качества на основе международных  стандартов “Управление качеством  продукции” ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятие создана рабочая  группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия  в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Ежемесячно главным  инженером предприятия проводится “День качества”, на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые  работники предприятия. Наряду с  этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам  работы с ориентиром на повышение  качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

Выделяются необходимые  ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных  прикладных программ. Для улучшения  качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена  оргтехника.

В целях обеспечения  эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению  качества продукции на комбинате  проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными  генеральным директором “Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на АО “Петро-Холод” создана маркетинговая служба, в  обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство акционерного общества активно участвует в  работе с потребителями посредством  личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций. АО “Петро-Холод” принимает участие в различных  семинарах, конференциях, способствует развитию этой организации. Специалисты  АО “Петро-Холод” являются членами  общества “Защиты прав потребителей”, принимают активное участие в разработке требований безопасности продукции, в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.

Долгосрочные планы  разрабатываются на основе прогноза развития холодильной промышленности России, СНГ, Европы, Америки.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты  на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого  конечного результата по следующим  показателям: