Стимулирование персонала в организации

В компании “Русская корона” аттестуются страховые  агенты всех категорий (за исключением  главных специалистов), менеджеры  по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают  один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении  и обслуживании клиентов, продаже  услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников  одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает  в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Стараются, чтобы  каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в  качестве “почетного председателя”, особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в  комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие  работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь  комиссии - сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число  членов комиссии - 3-5 человек. Число  сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек - это  максимальное число низового персонала  указанной категории. 
Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).  
Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результатами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.  
Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают  как мощные факторы мотивации  к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности  и корректности. Не могут одинаково  строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого  процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую  роль играет персональный куратор, который  весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным  образом для выполнения индивидуального  плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы  и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Оценка персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа “каждому - по труду”, исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу “любимчиков” и “обделенных”.

Сегодня многие отечественные  компании разрабатывают серьезные  комплексные программы мотивации  персонала. Однако эти программы  не всегда работают эффективно, так  как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой  и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и  риск так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые  системы, в том числе и система  мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия  реализуется на конкретных рабочих  местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных  сотрудников.

Специалисты считают  Борисова Е. Индивидуальный подход к  мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Определив, какой  тип работников преобладает в  компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при  которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько  существующие условия являются демотивирующими.

Если разработанная  в организации система мотивации  входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации  может в значительной степени  сгладить эти противоречия. Зная, к  какому поведенческому типу относятся  подчиненные, линейный руководитель может  правильно расставить акценты при  разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения  мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

деньги;

условия;

инструменты для  работы;

безопасность;

надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

рост;

достижения;

ответственность и  полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность  от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник  любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о  мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная  структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы  предпосылки нормальной работы, никакая  система мотивации не даст долгосрочного  эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить  демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

В управленческом консалтинге существует изумительная по простоте и эффективности технология, позволяющая не только быстро выявить  и оценить круг мотивационных  проблем, но и определить их взаимозависимость  и очередность решения. В основе этой методики под названием “проблемное  поле” - SWOT-анализ, интервью, “слабые  сигналы”, другие диагностические  приемы изучения корпоративной культуры, учета настроений и мнений топ- и мидл-менеджеров, специалистов и рядовых работников.

По мнению специалистов, Щукин В.“Проблемное поле”, или  почему не совпадают мотивационные  представления руководителей и  персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6. опираясь на их представления и  ожидания (а не только на мнение директора), можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах  и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе. При этом надо иметь в виду: любая деталь разговора (которая, на первый взгляд, может показаться мелочью) порой является тем единственным ключом, которым “открывается” та или иная мотивационная “дверь”. Кроме того, далеко не все выявленные болевые точки (например, хамский стиль руководства) имеют прямое отношение к мотивации. Между тем их игнорирование похоронит любые попытки создания новых самых совершенных стимулирующих систем.

Не секрет, что  оценки ситуации и мотивационные  ожидания директора и руководителей  среднего звена порой прямо противоположны. Вот, например, перечень первоочередных проблем, решение которых, по мнению руководителя компании, оказывающей  услуги клиентам в сфере PR и рекламы, поможет оптимизировать мотивационную  практику.

Подтверждением  того, что менеджеры среднего звена  оценивают ситуацию, мягко говоря, иначе, чем вышеупомянутый директор компании, служат результаты проведенных  исследований. По мнению ученых Там же., строительству эффективной стимулирующей схемы мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций руководителей подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты “перепрыгивания” работников через голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных “членов семьи” владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль.

Работа по совершенствованию  системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний.

Необоснованный  разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;

Несправедливость  вознаграждения за разный труд и разный вклад;

Отсутствие гибкости в оплате труда;

Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников;

Оплата не по конечному  результату;

Отсутствие связи  зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

Низкий по сравнению  с родственными компаниями уровень  оплаты труда;

Деградация тарифной системы, применяемой в компании;

Односторонний порядок  пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

Отсутствие элементов  стимулирования труда конкретного  работника за конкретный вклад в  результаты работы фирмы;

Отсутствие критериев  оценки деятельности сотрудников;

Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой  работы;

Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

Противодействие со стороны профсоюза внедрению  более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

Нежелание ряда сотрудников  повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии  возможности учиться);

Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

Очевидно, что проблемы в каждой организации имеют свой контекст и причины возникновения. Допустим ли в этой ситуации универсальный  подход к решению мотивационных  проблем? Да, если компенсационная политика и меры немонетарного воздействия будут достаточно гибкими, позволяющими учитывать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива.

На наш взгляд, проблема видится еще и в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей  стране, но и в странах с развитыми  рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает  выработанные на Западе и приспособленные  к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение  индивидуальной экономической и  правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми  рыночными системами эти ориентиры  можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место  среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать  работников в дела фирмы, активизируя  для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал.