Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует официальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение об оплате труда. Поэтому одним из моих предложений стало бы предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации на предприятии. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

    Анализ  материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом, предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня строителя. Структурным   подразделениям   при   экономии   бюджета   предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты  труда,  что  повышает материальную заинтересованность работников в  успешном  выполнении  плановых заданий. Пример приказа о поощрение работников на предприятии приведен в Приложении А.  Расчета заработной платы одному из работников с учетом стимулирующих выплат отражен в Приложении Б.

    Нематериальное  стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

    Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования.

    Говоря  об использовании социально-психологических  методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

    Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов  и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

    - поддержание благоприятного психологического  климата в коллективе;

    - развитие системы управления  конфликтами;

    - формирование и развитие организационной  культуры.  

    Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

     Другим  фактором, который, безусловно, оказывает  сильное влияние на эффективность  труда работников, являются условия  труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического  и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

    Существующая  система методов стимулирования труда на предприятии ООО «Завод строительных материалов» представлена на рисунке 4. 
 
 

Рисунок 4 - Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии 
 
 
 

Глава 3 Направления по совершенствованию эффективности стимулирования труда на ООО «ЗСМ» 

    Как мне кажется, необходимо введение системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании.

    Как показал анализ ситуации на предприятии, в настоящее время сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:

    -   должностного оклада (тарифной ставки);

    -   надбавки за выслугу лет (одинаковой  для всех работников с одинаковой  выслугой лет на данном предприятии);

    -  надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);

    -   надбавки, зависящей от конкретного  вклада каждого работника в  результаты деятельности предприятия  (персонально для каждого работника  в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия).

    Основным  нововведением должно стать введение надбавок за выслугу лет, по следующей схеме:

    Надбавка  за эффективность функционирования предприятия определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных финансовых задач на предприятии. При нормальных условиях это прирост прибыли.

    Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением себестоимости продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому отделу было предложено найти пути снижения себестоимости продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники предприятия получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности производства.

    Руководству предприятия необходимо разработать  программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент  себестоимости производимой продукции. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении. Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и выработку, однако связь очень низкая, рост объемов производства не соответствует росту заработной платы.

    Высокая текучесть кадров позволяет осуществлять естественное высвобождение персонала  и снижать численность. Сотрудники предприятия могут быть заинтересованы в повышении производительности на каждом рабочем месте и совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.

    По производственному персоналу совмещение будет связано с повышением производительности труда и снижением трудоемкости работ в человеко-часах. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

    При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация предприятия обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.

    Хорошим материальным стимулом может стать  назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим на предприятии не менее 20 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счет прибыли. Единственным условием ее получения является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

    Размер  выходного пособия зависит как  от стажа работы (но не менее 20 дет), так и квалификации и уровня образования  работника. Средняя его величина должна достигать 26 - 50 месячных зарплат. Этот  метод материального стимулирования может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации. Можно выплачивать единовременное вознаграждение в размере от 1 до 5 окладов к юбилейным датам работы на предприятии (пять, десять, пятнадцать, двадцать и более лет).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Мотивы  играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут  воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

      Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

      Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

      Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все  времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан, на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

      Исследовав  небольшую  часть менеджмента  – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

      Изучив  теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев на примере ООО «ЗСМ» применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

    По  итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в челом является малоэффективной. На предприятии нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом промышленном предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.

    Анализ  показал, что у предприятия имеются  большие возможности в плане  совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, - это создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны.