Стили принятия решения

     Содержание 

     Введение…………………………………………………………………….2

1. Стили принятия решения………………………………………………4
2. Разработка и критика альтернатив………………………………..6
2. Участие подчиненных в принятие решения………………………….9

Заключение……………………………………………………………….10

Список  используемой литературы………………………………………12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Ни  один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать  решения – это умение, развиваемое  с опытом. Каждый из нас в течение  дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

     Решение — это выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

     Однако  в управлении принятие решения —  более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни  его собственной и немногих связанных  с ним людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают  решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь  многих людей, но меньшей мере каждого  из тех, кто работает с принявшим  решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин, или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели, после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

     Ответственность за принятие важных организационных  решений — тяжелое моральное  бремя, что особенно ярко проявляется  на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. 
 

1. Стили принятия решений

     «Стиль  — это аристократизм, навязанный обстоятельствами.» (Э.Хемингуэй.)

     Процессы  принятия управленческих решений по сравнению с другими видами психических  процессов человека обладают более  высокой сложностью и очень сильными индивидуальными различиями. Все  люди принимают решения по-разному. Нельзя встретить двух людей, которые  мыслят и ведут себя совершенно одинаково  даже при решении одной и той  же задачи. Эти различия объясняются  широким разнообразием индивидуальных психических свойств, или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений. Именно воздействие личностных факторов служит основной причиной наиболее фундаментального явления, наблюдаемого в процессах принятия управленческих решений. Оно заключается в том, что реальные процессы, которые показывают, как люди принимают решения в  действительности, сильно отличаются от нормативных процессов, которые  предписывают им, как надо принимать  решения.

     Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности:

     Во-первых, индивидуальные качества людей в  значительно большей степени  влияют на процесс, чем на результат  принятия решения. Конечно, нельзя отрицать, что существует общая зависимость  между уровнем развития отдельных  психических процессов человека (прежде всего, когнитивных) и качеством  его решений. Однако эта зависимость  носит именно общий характер и  часто искажается под влиянием других факторов. Например, даже такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим  способностям личности, непосредственно  не связано с качеством решений. Более того, исследования показывают, что интеллект лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений. Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более «сильных» сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние «слабых» индивидуальных качеств на результат выбора. В итоге люди, обладающие разными индивидуальными качествами и применяющие в силу этого разные способы, могут принять одинаковое решение. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными свойствами личности и качеством решений. Однако нельзя утверждать, что такой зависимости нет вообще. Конечно, есть. Но она носит более сложный и опосредованный характер. Непосредственное же воздействие индивидуальные качества оказывают именно на способы и стили принятия решений.

     Во-вторых, все индивидуальные качества людей  реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят  скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т.е. от целостных  комплексов или системы качеств.

     Таким образом, система индивидуальных качеств  устроена так, что она позволяет  ослабить влияние «слабых» и усилить  влияние «сильных» качеств на принятие решений. Подобная компенсация  производится путем выбора человеком  таких способов принятия решений, которые  наиболее соответствуют его системе  качеств. При этом выбираются способы, основанные на сильных сторонах индивидуальности и не требующие использования  качеств, развитых недостаточно. Учитывая закономерности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений, рассмотрим наиболее общие классификации  стилей принятия решений по различным  основаниям, а именно:

     1) по соотношению усилий ЛПР  на стадиях разработки и критики  альтернатив;

     2) по степени участия подчиненных  в процессе принятия решений;

     3) по уровням организации управленческих  решений. 

2. Разработка  и критика альтернатив

     В настоящее время разработано  большое число классификаций  стилей принятия решений. Однако наиболее известная среди них состоит  в выделении пяти типов решений  в зависимости от соотношения  усилий ЛПР на двух основных фазах  или стадиях принятия решения  — стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценивания и контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные  и импульсивные решения. Соответственно этим типам можно выделить пять стилей принятия решений.

     Инертный  стиль. Этот стиль имеет своеобразную формулу А и К, т.е. вторая стадия по затратам усилий ЛПР значительно преобладает по сравнению с первой. Инертный стиль характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны. Этот стиль характерен для людей, крайне неуверенных в себе и обладающих очень высокой рефлексивностью.

     Осторожный  стиль (А < К). Этот стиль принятия решений представляет собой более мягкий вариант инертного стиля, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожный стиль также характеризуется тем, что ЛПР прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критично оценивает все альтернативы. Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность ЛПР и, как следствие, продуктивность процесса генерации новых идей.

     Уравновешенный  стиль (А = К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности ЛПР на двух указанных стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность ЛПР по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

     Рискованный стиль (А > К). Этот стиль характеризуются более заметной активностью ЛПР на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае ЛПР быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, — противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.

     Импульсивный  стиль (А >> К) характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно «превосходит» фазу их критического анализа и контроля. В этом случае ЛПР очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения ЛПР излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Участие подчиненных в  принятии решений

     В менеджменте и психологии управления существует понятие стиля руководства, который определяется как некоторая  «привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы  оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации» [15]. В настоящее время разработано  большое число классификаций  стилей руководства. В их основе лежат  различные критерии, такие как  взаимоотношения между руководителем  и подчиненными, структура и сложность  решаемых задач, должностные полномочия руководителя, степень учета интересов  организации и интересов людей, способы контроля подчиненных и другие.

     Одним из наиболее значимых критериев классификации  стилей руководства служит степень  участия работников в принятии управленческих решений. Стили руководства, различаемые  по этому основанию, выступают в  роли стилей принятия решений в зависимости  от того, как и в какой степени  руководитель привлекает подчиненных  к решению проблем организации. Выше мы рассматривали нормативную  модель принятия решений руководителем, которая была предложена В. Врумом. Эта модель представляет собой не что иное, как выделение различных  стилей (или способов) принятия управленческих решений, которые целесообразно  применять в различных ситуациях. Однако модель В. Врума представляет собой более позднюю разработку и рассматривается в рамках адаптивного  подхода к лидерству. Рассмотрим другие известные подходы к выделению  стилей принятия решений. 
 
 
 
 

     Заключение 

     На  основании вышеизложенного можно  сделать следующие выводы:

     Принятие  управленческих решений является одним  из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для  российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в  условиях неопределённости. Неопределённость обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими  факторами, а также быстро меняющимися  обстоятельствами.

     Управленческие  решения подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении и интуитивные решения. Наиболее эффективными являются рациональные управленческие решения, так как они не основываются на прошлом опыте, а обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.