Становлення глобального менеджменту

Заключне питання теми присвячено глобальному управлінню навколишнім середовищем. Насамперед важливо звернути увагу студентів на посилення захисту довкілля в умовах економічного зростання. На це спрямовані такі чотири принципи сучасної глобальної управлінської практики, які дістали назву «принципи підтримки розвитку» [16, с. 597]:

1. Напруження між економічним зростанням і захистом довкілля має бути знято шляхом відновлення останнього.

2. Бідним націям не варто наслідувати виробництво і моделі витрачання ресурсів багатих націй.

3. Спосіб життя багатих націй має бути змінено.

4. Максимізацію доходів компаній має бути замінено на розширення можливостей для людей.

Важливо підкреслити гостру необхідність визначення впливу окремих факторів на стан довкілля. Зокрема, можна навести  формулу автора відомої роботи «Бомба народонаселення» Пауля Ерліха [16, с. 602]:

ПН = Н · Б · Т,

де ПН — природне навантаження;

Н — народонаселення;

Б — багатство;

Т — технологія.

Ця формула дозволяє визначити  співвідношення між витратами і відновленням природних ресурсів і створити екологічну економіку, яка забезпечує розширене відтворення довкілля.

Обґрунтовуючи шляхи вдосконалення  глобального управління довкіллям, важливо звернути увагу на його забруднення  різноманітними відходами, насамперед двоокисом вуглецю. Як видно з табл. 14.6, Україна посідає тут досить «гідне» місце.

Таблиця 14.6

ОБСЯГИ ВИКИДІВ В АТМОСФЕРУ  ДВООКИСУ ВУГЛЕЦЮ  
В НАЙБІЛЬШИХ КРАЇНАХ-ЗАБРУДНЮВАЧАХ [16, с. 627]

Країна	млн тонн	Країна	млн тонн
США	4,8	Індія	0,76
Китай	2,6	Україна	0,61
Росія	2,1	Великобританія	0,56
Японія	1,6	Канада	0,41
ФРН	0,87	Італія	0,41

Приклади з господарської практики

Кейс «СКФ — Україна»

Підрозділ «СКФ — Україна» (Луцький підшипниковий завод, або ЛПЗ) є одним з 90 підприємств міжнародної промислової групи «СКФ» — світового лідера в розробці, виробництві та обслуговуванні підшипників кочення. СКФ є глобальною компанією, яка виробляє 20 % підшипників у світі та охоплює дуже різноманітні країни і культури. Це одна з найбільш інтернаціональних у Швеції компаній, що діє більш ніж у 150 країнах і має понад 90 % продажів за кордоном.

Компанія була заснована в м. Гетеборг (Швеція) в 1907 р. талановитим інженером Свеном Вінгвістом — автором винаходу підшипника кочення, який сам встановлюється. У наступному році філії компанії були відкриті в Німеччині і Франції та представництва в Фінляндії, Бельгії, Швейцарії, Данії, Австрії й Австралії. В 1909 р. було відкрито філію в Нью-Йорку, а представництва — в Італії, Японії та Аргентині. Перший завод за межами Швеції було створено в 1911 р. у Норвегії. У 1914 р. СКФ мала власні заводи в Норвегії, Бельгії, Голландії та Росії.

У 1930 р. компанія мала 12 підприємств, дві третини яких працювали за межами Швеції. Зараз виробничі потужності СКФ включають 90 заводів, на яких налічується близько 44 тис. співробітників, 84 % яких працюють за межами країни походження. Кількість дилерів і дистриб’юторів становить понад 7 тис.

СКФ належить до виробників унікальних товарів і має відповідні основні компетенції та спеціалізовані навички, які не піддаються копіюванню. Зазначені компетенції та навички складають ділові здібності корпорації, що були створені багатьма поколіннями працівників у співдружності з постачальниками, покупцями, іншими компаніями-партнерами.

Ключем до успіху компанії є науково-дослідна робота, яка здійснюється в інженерному  центрі, що було створено в м. Нейвегейн (Нідерланди) в 1972 р. Тут розробляються не лише технології створення нових матеріалів, конструкцій, а й теорія довговічності корпорації. Витрати на дослідження становлять близько 1 млрд шведських крон. Компанія першою у світі серед крупних виробників підшипників у 1997 р. отримала сертифікат відповідності виробництва продукції вимогам міжнародних екологічних стандартів ISO-14000. Цей сертифікат діє на понад 60 виробництвах у 17 країнах світу, у тому числі і в Україні. У корпорації розроблена і впроваджена так звана концепція потоку, яка дозволяє прискорювати виробничі процеси та усувати «вузькі місця», широко використовувати командні підходи в менеджменті. Корпорація динамічно розвивається. Обсяги продажів зросли з 33,6 млрд шведських крон у 2002 р., а чистий прибуток — відповідно з 1,7 млрд до 2,5 млрд шведських крон. При цьому частка продажів у Швеції зменшилась з 5,6 % в 1996 р. до 4,5 % в 2002 р.

СКФ застосовує гнучкі стратегії, що враховують особливості конкретної ринкової ситуації. Зокрема, корпорація є класичним прикладом упереджувальних оборонних стратегій, які полягають у завдаванні потенційному конкуренту удару до того, як він починає серйозно загрожувати. Коли завдяки добре поставленому інформуванню в 90-ті роки корпорації стало відомо про наміри японських фірм поставляти сталеві підшипники на європейський ринок, вона превентивно знизила ціни на відповідні позиції свого асортименту на 40 %. Це дозволило їй зберегти свою частку ринку, хоча прибутки дещо знизились.

Організаційна структура корпорації представлена на рис. 14.3.

Рис. 14.3. Організаційна  структура СКФ

До складу виконавчого комітету входять, окрім виконавчого президента, всі керівники продуктових відділень, а також керівник фінансового відділу.

З початку 1998 р. у складі компанії працює відкрите акціонерне товариство «Луцький підшипниковий завод» (колишній Державний підшипниковий завод № 28), який спеціалізується на випуску роликових конічних і роликових голчатих підшипників кочення. Перші потужності на наймолодшому в галузі заводі було введено в експлуатацію в 1981 р. Згодом це дозволило у 1984 р. перетворити державне підприємство на відкрите акціонерне товариство, в якому 52,38 % акцій належало трудовому колективу, 28,34 % — державі, а 19,28 % — іншим юридичним та фізичним особам. У 1986 р. трудовий колектив став орендарем заводу.

Максимум випуску продукції  було досягнуто в 1991 р., коли завод виконував держзамовлення на 15 типорозмірів підшипників. Після цього обсяги виробництва в 1997 р. скоротились на три чверті. Завод опинився на грані банкрутства. Тому Фонд державного майна України в серпні 1997 р. виставив на некомерційний конкурс 28 % акцій (5,67 млн грн) цього підприємства, що належали державі. У конкурсі брали участь, крім СКФ, фірма «Приват-Інтертейдинг» (Дніпропетровськ), Самарський підшипниковий завод ДПЗ № 9 (Росія). СКФ виявився переможцем. Саме шведському концерну було по силах виконати головну умову конкурсу: внести інвестицію на здійснення програми технічної реконструкції підприємства загальним обсягом 21 млн грн (10 млн дол. США), у тому числі протягом першого року — 7 млн грн. Згодом концерн викупив за номіналом 0,25 грн майже всі акції трудового колективу, скупив на 8 млн дол. США акцій заводу серед фінансових посередників на сертифікатних аукціонах. Сьогодні концерну належить 82 % акцій українського підприємства. При покупці враховувались не лише технологія виробництва та наявність ринків збуту, а, головним чином, потенціал спеціалістів, робітників і менеджерів у забезпеченні діяльності заводу відповідно до стандартів концерну.

Розробка і здійснення проекту реструктуризації підприємства в 1986 р. за участю консалтингової фірми «Клінвест Консорціум» та програми ТАСІС Європейського Союзу дозволила протягом двох років через німецьку фірму «Тюф-Сертифік» отримати міжнародний сертифікат якості ISO-9002, хоча витрати заводу на цю роботу становили 100 тис. дол. США. Сучасне устаткування дозволяє виготовляти щорічно 6 млн шт. роликових конічних підшипників та 9 млн шт. роликових голчастих підшипників, які широко використовуються в автомобільній, тракторній та сільськогосподарській техніці України, СНД, США, Бразилії, ПАР, Франції, Італії. Значну частину окремих компонентів підшипників завод постачає іншим підприємствам концерну.

Після входження ЛПЗ до складу концерну СКФ було здійснено чимало управлінських змін. Насамперед це стосувалося організаційної структури управління заводу, а також створення представництва концерну в Україні (Київ), які представлені відповідно на рис. 14.4 і 14.5.

Рис. 14.4. Організаційна структура  
СП «СКФ—ЛПЗ»

Рис. 14.5. Організаційна  структура представництва СКФ в  Україні

Нова структура управління будувалась на основі сучасних міжнародних підходів. Зокрема, при визначенні кількості управлінського персоналу використовувалась відома формула Стюарта Розенкранца:

,

де Ч — чисельність управлінського персоналу;

n — кількість управлінських функцій (робіт);

і — порядковий номер управлінської функції;

m_i — середня кількість операцій кожної управлінської функції, які використовуються протягом року;

t_i — середній час виконання операції у функції m_i;

T — річний фонд робочого часу працівника;

K_прч — коефіцієнт планового розподілу часу;

K_фрч — коефіцієнт фактичного розподілу часу;

t_g — час на додаткові роботи, які неможливо врахувати в планових розрахунках.

Застосування зазначених розрахунків  привело до раціоналізації та ущільнення робочого дня невиробничих працівників, чисельність яких було скорочено на 800 осіб. Оскільки таке рішення спиралось на ретельну підготовку і сприяло розвитку заводу, воно не спричинило серйозних ускладнень.

На заводі використовується чимало управлінських інститутів, розроблених  і всебічно апробованих у СКФ. Один з них — систематичне щорічне обстеження стилю керівництва менеджерів за так званою 100-бальною шкалою. Ця шкала ґрунтується на заповненні анкети підлеглими і визначенні ними оцінок по десяти запитаннях у межах від 1 до 10:

1. Я можу сказати моєму менеджеру те, що думаю.

2. Мій менеджер каже мені, що очікується від моєї роботи.

3. Фаворитизм не є проблемою в нашій робочій групі.

4. Мій менеджер визнає мої здібності і професійний потенціал.

5. Мого менеджера хвилюють мої турботи.

6. Мій менеджер цікавиться моїми ідеями щодо роботи.

7. Мій менеджер відзначає добре виконану мною роботу.

8. Мій менеджер ставиться до мене з повагою.

9. Мій менеджер тримає мене в курсі подій.

10. Мій менеджер не втручається в процес моєї роботи.

Далі наводиться типовий приклад одного з останніх опитувань підлеглих менеджера «А» (прізвище не вказано з етичних міркувань), результати якого свідчать про досить високий рівень керівництва на ЛПЗ, оскільки загальна середня оцінка становить 90,0 балів.

Сер.	9,4	8,6	9,2	8,8	8,9	8,8	8,9	9,4	8,6	9,4
Мін.	7	5	7	5	7	5	7	8	5	8
Макс.	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10

Після входження ЛПЗ до складу СКФ  відбулись докорінні зміни на підприємстві. Продукція має стабільний збут як у країнах СНД, так і  за кордоном. Люди стали дисциплінованими, регулярно отримують пристойну зарплату. Повністю змінилась організація виробництва на основі утворення наскрізних бригад. До бригади надходять заготовки, і вона виконує повний технологічний цикл: токарну обробку, шліфування, складання підшипників. Уся бригада отримує гроші за кінцевий результат своєї роботи — підшипники, які дільниця передала на склад. Таким чином, виключені ситуації, що траплялись раніше, коли верстатники свої операції виконували, а складальники не могли зібрати підшипник через відсутність ролика чи сепаратора. Запроваджено чітку систему мотивації персоналу, яка включає такі форми:

• основна заробітна плата;
• матеріальне заохочення за трудові досягнення;
• матеріальне заохочення за результати діяльності підрозділу, заводу, компанії;
• участь у прибутках підприємства шляхом придбання акцій за пільговою ціною;
• соціальні стимули.

Отримали розвиток такі соціальні  програми, як спортивна і культурно-масова робота, система громадського харчування, медичне страхування. Місцевим органам  влади було передано гуртожиток для молоді, дошкільні і шкільні заклади, тепличне господарство, радгосп. Завод розпочав будівництво житла і надання безвідсоткових позичок працівникам для купівлі квартир. Натомість здійснюється матеріальна підтримка заходів, спрямованих на зміцнення духу «великої сім’ї СКФ».

 

Використана література

1. Білорус О. Г. Економічна система глобалізму: Монографія. — К.: КНЕУ, 2003. — 360 с.
2. Будзан Б. Глобалізація: новий виклик менеджменту України // Дзеркало тижня. — 2002. — 3 серп.
3. Гаврилишин Б. Дороговкази в майбутнє. — 2-е вид. — К.: Наук. думка, 1990. — 208 с.
4. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — 856 с.
5. Глобалізація і безпека розвитку: Монографія / О. Г. Білорус, Д. Г. Лук’яненко та ін.; Кер. авт. кол. і наук. ред. О. Г. Білорус. — К.: КНЕУ, 2001. — 733 с.
6. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1994. — С. 538—582.
7. Кантер Р. Рубежи менеджмента (Книга о современной культуре управления): Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 261—293.
8. Коллинз Дж. От хорошего к великому: Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — 285 с.
9. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000. — С. 569—615.
10. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 388—396.
11. Тойнби А. Дж. Цивилизация перед судом истории: Пер. с англ. — М., 1995. — 356 с.
12. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 221—244.
13. Цивилизационные модели современности и их исторические корни / Ю. Н. Пахомов, С. Б. Крымский, Ю. В. Павленко и др.; Под ред. Ю. Н. Пахомова. — К.: Наук. думка, 2002. — С. 572—611.
14. Хэнди Ч. Время безрассудства: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.
15. Mastering Globalization Business. — London: Financial Times — Pitman Publishing, 1999. — 367 p.
16. Parker B. Globalization and Business Practice: Managing Across Boundaries. — London: SAGE Publications Ltd, 1998. — 655 p.
17. Заграва Ернест Глобалізація і нація.- К.: Фенікс, 2002.- 64с.
18. Стігліц Джозеф Глобалізація та її тягар.- К: КМ Академія, 2003.- 252с.
19. Глобалізація, Европейський Союз та Україна.- Жовква: , 2000.- 277с.
20. Гелд Дейвід, Мак-Грю Ентоні Глобалізація/антиглобалізація.- К: К.І.С., 2004.- 180с.
21. Соколенко, Станіслав Іванович Глобалізація і економіка України.- К.: Логос, 1999.- 568с.- 10.50
22. Глобалізація. Регіоналізація. Регіональна політика.- Луганськ: Альма матер, 2002.- 664с.
23. Колодко Гжегож В. Глобалізація і перспективи розвитку постсоціалістичних країн.- К.: Основні цінності, 2002.- 248с.
24. Шейко Василь Миколайович Культура. Цивілізація. Глобалізація (кінець ХІХ - початок ХХІ ст.).- Харків: Основа, 2001.- 520с.