Становлення глобального менеджменту

Концепції — це передові ідеї, проекти чи уявлення про товари і послуги, що створюють споживчі цінності на основі використання створених у світі знань.

 

Компетентність означає здатність поставити нові знання та ідеї на службу споживачам на найвищому рівні.

 

Зв’язки — це різноманітні альянси компаній, що використовуються для реалізації ключових можливостей, створення більш споживчих вигод, відкриття нових перспектив і розширення горизонтів бізнесу.

Компанії світового  класу швидко оновлюють ці активи завдяки своїй підприємливості, більшій схильності до навчання і прагненню до співробітництва. Такі компанії швидко розвиваються у так званих міжнародних містах: Бостон, Майамі, Грінвілл, Спартанберг (США), Сінгапур, Гонконг та ін.

Для поглибленого засвоєння теми студентам  можна скористатись моделлю Дж. Коллінза, яка дозволяє перетворити хороші компанії на корпорації світового класу (див. тему 7). Ця модель зображена на рис. 14.1 [8, с. 25].

Рис. 14.1. Модель Дж. Коллінза «Від гарного до видатного»

Ця модель включає шість  послідовних кроків — від призначення керівників до розвитку технологій, які згуртовані в три групи. Якщо систематично приділяти увагу цим інструментам (маховик), то на певному етапі (після третього кроку) можливе стрімке зростання. Детальніше про зазначену концепцію студент може дізнатися з відомої книги Дж. Коллінза [8, с. 13—25]. Тут ми лише наводимо такий новий інструмент глобального менеджменту, як концепція «їжака». Вона пов’язана з вибором стратегії компанії і полягає у трьох колах, що перетинаються, кожне з яких дає відповідь на три простих, але винятково важливих питання. До стратегії включаються лише ті питання, які входять одночасно у всі три кола, тобто до зони взаємного перекриття.

Рис. 14.2. Концепція «їжака»

Автори дослідження під керівництвом Дж. Коллінза дослідили 1435 корпорацій, що перебували у списку «Форчун-500» в період 1965—1995 рр., і дійшли висновку, що 11 з них є видатними, оскільки їх фінансові результати більше ніж втричі перевершили середні по відповідних галузях (табл. 14.4).

 

Таблиця 14.4

ВИДАТНІ КОМПАНІЇ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ  
ДОСЛІДЖЕННЯ ДЖ. КОЛЛІНЗА [8, с. 20]

Назва компанії	Бізнес	Перевершення, %	Період, роки
Аббот Лабораторіз	Фармацевтика	3,98	1974—1989
Фанні Мей	Іпотечне кредитування	7,56	1984—1999
Джиллетт	Галантерейні товари	7,39	1980—1995
Кімберлі Кларк	Паперові товари	3,42	1972—1987
Крогер	Торгівля  продовольством	4,17	1973—1988
Нукор	Сталь	5,16	1975—1990
Філіп Морріс	Тютюн / Харчування	7,06	1964—1979
Пітні Бовз	Комунікації	7,16	1973—1988
Сьоркуіт Сіті	Програмні продукти	18,5	1982—1997
Уолгрінс	Торгівля медикаментами	7,34	1975—1990
Уелс Фарго	Банки	3,99	1983—1998

Самостійно вивчаючи питання про глобальне управління людськими ресурсами, важливо звернути увагу на звуження загальносвітового ринку праці. Річ у тім, що сучасні оцінки ринку праці дозволяють дійти висновків про те, що для функціонування світової економіки в ХХІ ст. буде достатньо 20 % населення світу [1, с. 195]. Отже, решта населення без роботи може опинитись на межі виживання. Окрім того, як наслідок зменшення зайнятості існує загроза існуванню середнього класу — основи соціальної стабільності. І, нарешті, всезростаючий тиск глобальної конкуренції у сфері зайнятості тягне за собою десоціалізацію малого бізнесу. У табл. 14.5 представлені особливості управління людськими ресурсами в корпораціях світового рівня.

Таблиця 14.5

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ  РЕСУРСАМИ  
В КОРПОРАЦІЯХ СВІТОВОГО КЛАСУ [15, с. 147]

Організаційні   рівні	Відбір та  укомплектування	Керівництво   розвитком	Корпоративна   культура
Міжнародне   відділення	Спеціальне   укомплектування	Міжкультурні   навички	Культурна   однорідність
Мультидомашні   відділення	Локальне   укомплектування	Трансфер   знань	Культурна   адаптація
Глобальні   продуктові   відділення	Укомплектування   експатріантами	Модель   бізнесової   раціоналізації	Культурна   інтеграція
Глобальна   матрична   структура	Міжнародне   укомплектування	Системи   і процеси	Культурна   гнучкість
Розгалужена   мережа	Глобальне   навчання	Глобальне   розумове   спрямування	Людська   різноманітність

Один з важливих проявів глобальних перетворень у праці є формування міжнародних високопродуктивних трудових колективів. Наприклад, корпорація «Форд» сформувала «глобальне конструкторське бюро», працівники якого створили ряд конкурентоспроможних моделей автомобілів. Суттєво було скорочено не лише кілька тисяч висококваліфікованих інженерів і менеджерів, а й терміни проектування нових моделей. Так, найновіша модель «Форд-Таурус» спроектована за 15 днів, тобто продуктивність проектування зросла більше ніж на 100 % [1, с. 206].

Сучасне управління людськими  ресурсами в міжнародних корпораціях має відповідати одній з ключових категорій глобального менеджменту — глобальній розумовій спрямованості (global mindset). Для ілюстрації цієї категорії наведемо приклад з комп’ютерної індустрії, учасники якої мали діаметрально протилежну глобальну розумову спрямованість, хоча, можливо, і не усвідомлювали цього, — вона стала можливою до осмислення лише через 20 років. У 1977 р. Кеннет Олсен, засновник і виконавчий директор другої за розмірами у світі на той час комп’ютерної компанії «Діджитал Еквіпмент», з приводу майбутнього висловився так: «Не існує жодних причин для того, щоб індивідууми мали комп’ютер у своїх домівках». Ця думка стала відома широкій громадськості лише після публікації в журналі «Таймс» 15 липня 1996 р. [с. 54]. У цей же час Стів Джобс і Стів Возняк створили компанію «Еппл Комп’ютер» і здійснили успішну спробу революції у сфері персональних комп’ютерів.

Глобальна розумова спрямованість  має відношення до розумового фільтра, за допомогою якого індивідуальності та організації виявляють і створюють відчуття світу. Сам фільтр є результатом навчання з досвіду та різноманітних випробувань. Індивідуальна глобальна розумова спрямованість означає процес отримання та інтерпретації інформації людським мозком. Хоча організація і не має мозку, для міжнародних корпорацій також притаманна глобальна розумова спрямованість з таких причин:

1. Кожна організація є колективом взаємозв’язаних індивідуальностей.

2. Кожний співробітник має власну розумову спрямованість і впливає на формування спрямованостей інших членів колективу.

3. Типи рішень і процеси їх прийняття залежать від впливу різних індивідуальностей один на одного і насамперед на вищий менеджмент, розумова спрямованість якого і є синонімом організаційної розумової спрямованості.

Найпростіший приклад  глобальної розумової спрямованості — етноцентризм транснаціональних корпорацій, тобто такий сценарій діяльності компаній у світі, коли до всіх подій застосовується виключно «штаб-квартирне» мислення, що склалось у країні походження.

Важливо звернути увагу студентів  на те, що глобальна розумова спрямованість ґрунтується на фундаментальній концепції відкритості, суть якої полягає в орієнтації компанії на постійні зміни своєї культури з урахуванням змін у світі. Корпорації з глобальним розумовим спрямуванням оперують на передумові, що культури можуть бути різні, а не кращі чи гірші одна за іншу. Цілком слушним буде в цьому зв’язку навести оцінку особливостей сучасного етапу розвитку світу Всесвітнього форуму з питань менеджмент-освіти, який відбувся в червні 2002 р. в Бангкоку. На цьому форумі відзначалось, що за часів «холодної» війни ключовим було питання: на чиєму ви боці — східнокомуністичному чи західнокапіталістичному. Ключове питання глобалізації виглядає зовсім по-іншому: в якій мірі ви зв’язані з іншими [2, с. 10].

Останнє питання в контексті  культур і становить основу концепції відкритості. Організації, що дотримуються цієї концепції, присвячують себе становленню досконалого інформування про різноманітні системи цінностей, диференційовані норми поведінки, різні припущення відносно дійсності. Відкритість передбачає різнорідність і гетерогенність як природні аспекти глобального менеджменту і насамперед як джерело можливостей і сильних сторін. Діяльність крізь культури дає можливість трансферту інновацій та управлінської практики, ніж однієї культури до іншої. Вельми передбачливо висловився з цього приводу Персі Барневік, засновник і перший виконавчий директор концерну «АВВ», при його створенні в 1986 р.: «Глобальні менеджери мають виключно відкритий розум. Вони з повагою ставляться до того, як різні країни «роблять речі», і вони мають уявлення «оцінити, чому саме вони роблять ці речі саме таким чином». Однак вони є також різкими, адже долають обмеження культури» [15, с. 142].

Для глобальних лідерів притаманне глобальне мислення, для якого  потрібен так званий глобальний мозок. Для його ідентифікації корпорації використовують такі три критичних запитання [15, с. 147]:

1. Чи прагне кожен менеджер бути глобальним?

2. Хто дійсно потребує глобального мозку?

3. Якою буде віддача від корпоративних інвестицій у менеджерів для набуття ними якостей глобального мозку шляхом серій випробувань, більшість з яких потребує витрат компанії?

Для реалізації такого підходу потрібна взаємодія функцій лідерства та управління трудовими ресурсами. Досвід використання такого підходу накопичено, зокрема, шведсько-швейцарським електротехнічним концерном АВВ (Asea Brown Boveri) — найбільшою у світі компанією з електроінжинірингу, яка має понад 1000 підрозділів у 140 країнах, у тому числі і в Україні (Київ, Одеса, Харків, Львів). Проведене за вказаними запитаннями обстеження дозволило виявити, що для понад 200 тис. робочих місць потрібно розвивати глобальне мислення близько 500 менеджерів [15, с. 147]. Це так званий внутрішній підхід до формування глобальних навичок у лідерів, який має незаперечні переваги, пов’язані зі знанням бізнесу та організації.

Інший зовнішній підхід до нарощування  глобальних навичок у корпорації полягає у залученні до роботи готових висококваліфікованих фахівців з інших корпорацій чи шкіл бізнесу. Для цього підходу притаманна перевага, пов’язана із внесенням до менеджменту свіжих нових концепцій і методів мислення. Який підхід виявиться оптимальним, залежить від корпорації, її культури, бізнесу, інших особливостей.

При самостійному вивченні студентами питання про глобальне управління фінансами наголос, на відміну від теми 10, варто зробити на глобальному переміщенні коштів міжнародних корпорацій. При цьому корпораціям доводиться поєднувати досягнення вищої ефективності управління фінансовими ресурсами, з одного боку, і прагнення уникнути високих фінансових ризиків — з іншого. Для вирішення першого завдання корпорації використовують такі інструменти, як мінімізація запасів готівки, зменшення трансакційних витрат, уникнення надмірного оподаткування, трансферне ціноутворення, фронтингові позики, централізовані депозитарії, багатостороннє очищення та ін. Уникнення фінансових ризиків стосується насамперед валютних ризиків, управління якими потребує розробки відповідної стратегії і тактики. Детальніше ці питання висвітлені в підручнику Ч. Гіла [4, с. 752—768].

При самостійному вивченні питання  про глобальне управління технологіями студенту слід виходити з особливостей технологічної революції, яка відбувається в наш час. По-перше, різко зріс масштаб технологій — вони стали більш дорогими, ризикованішими і складнішими настільки, що навіть найбільші національні ринки є для них недостатніми. По-друге, технологічна революція відбувається в умовах вибухового зростання транснаціональних стратегічних союзів. Здійснюється докорінна зміна способу організації міжнародних економічних угод: на місце торгівлі і транснаціональних корпорацій стають глобальні мережі стратегічних союзів. По-третє, сучасні інформаційні системи і технології стають засобом інтеграції глобальної економіки замість ієрархічних структур, як це було раніше.

Важливо підкреслити, що ключовою особливістю  глобального технологічного управління є широке використання стратегічних альянсів, особливо в галузях високих технологій. Мотивацією для створення альянсів у такому разі є невизначеність і великі ризики впровадження нових технологій, а також високі затрати. Учасники альянсів можуть скористатись перевагою співробітництва. У глобальній економіці розвиток здібності створювати і підтримувати плідну співпрацю дає компаніям істотну конкурентну перевагу.

Численні дослідження  учасників стратегічних альянсів дали підстави Р. Кантер сформулювати дві групи умов ефективної діяльності ділових альянсів: фундаментальні і культурні [7, с. 235]. Фундаментальні аспекти ділових альянсів передбачають таке:

• Альянси мають приносити вигоди обом партнерам у результаті живого співробітництва, яке має давати їм вибір на майбутнє, відкривати нові можливості.
• Успішні альянси ґрунтуються не на простому обміні активами, а на створенні спільними зусиллями нових цінностей, що належать усім партнерам.
• Для успішної діяльності альянсів недостатньо формального контролю, потрібно створювати щільну мережу міжособистісних зв’язків і внутрішніх інфраструктур, що сприяють навчанню.

Щодо культурних факторів, то у  згаданому дослідженні було виявлено, що дотримання прагматичних підходів до управління альянсами суперечить їх успіху. Наприклад, північноамериканські компанії нерідко нехтують політичними, культурними, організаційними і людськими аспектами партнерства. Навпаки, азіатські компанії вважаються справжніми майстрами партнерських стосунків, вони вміють їх використовувати краще, ніж американці. Європейські компанії знаходяться десь посередині.

Стосовно мистецтва менеджменту  в стратегічних альянсах, то з рекомендованих літературних джерел радимо уважно ознайомитись з відповідним розділом книги Р. Кантер [7, с. 234—252].