Недостаточная практика корпоративного управления в  российском бизнесе отрицательно сказывается на инвестиционной привлекательности и его эффективности, а также способствует возникновению более крупных проблем системного характера на национальном и региональном уровнях. Изучение материалов вышеприведенной конференции и доклада, представленного McKinsey&Company показывает, что инвесторы готовы платить премии компаниям в которых организовано хорошее управление. Опрос, проведенный среди инвесторов показал, что на поставленный вопрос, да ответили инвесторы Западной Европы – 78 %, Азии – 78 %, Северной Америки – 76 %, Латинской Америки – 76 %, Восточной Европы и Африки – 73 %. Средний размер уплаченных премий инвесторов в разных странах выглядит следующим образом в процентах: Морокко - 41  Египет – 39  Россия 38  Турция – 27  Индонезия – 25  Китай – 25      Аргентина – 24  Венесуэлла – 24  Бразилия – 24  Польша – 23  Индия – 23  Малайзия – 22  Филиппины – 22  Южная Африка – 22  Япония – 21  Сингапур – 21  Колумбия – 21  Южная Корея – 20  Тайланд – 20  Мексика – 19  Тайвань – 19  Чили – 18  Италия – 16  Швейцария – 15  США – 14  Испания – 14  Германия – 13  Франция – 13  Швеция – 13 Великобритания – 12  Канада – 11.

     Эффективная деятельность управляемой компании зависит прежде всего от хорошо подготовленного  независимого корпоративного директора. Неслучайно, что ожидания действующих и потенциальных инвесторов во многом связаны с развитием и укреплением в России института независимых директоров. Независимые директора, на наш взгляд, могут внести весомый вклад в эффективное корпоративное управление, выполняя функции надзора и внутреннего контроля, формирование и исполнение стратегических планов развития компании. Неслучайно в корпоративном кодексе независимому директору уделяется важное место в деле укрепления доверия к компаниям со стороны общественности, акционеров и инвесторов, обеспечения оптимального функционирования Совета директоров и повышения стоимости бизнеса.

     Отметим, что число российских компаний, в  совет директоров которых избираются независимые директора, постоянно растет. Так, в конце 2002 г. впервые независимые директора вошли в совет директоров «Норильского Никеля», а в июне 2003 г. – компании «Силовые машины». Независимые директора есть в Лукойле, Юкосе, Сибнефти, Аэрофлоте, Печорской ГРЭС и других крупных российских компаниях. На наш взгляд, особенно актуальным является вопрос о включении независимых директоров в Советы директоров региональных компаний, где уровень менеджмента, как нами уже отмечалось, не соответствует современным потребностям развития экономики. В связи с вышесказанным, нам представляется необходимым создание Региональных Ассоциаций независимых директоров, деятельность которых должна быть направлена на создание механизма удовлетворения рыночной экономики в независимых директорах со стороны действующих здесь компаний, подготовку, переподготовку и повышение квалификации директоров компаний.

     Современный эффективный российский менеджмент должен базироваться на знаниях, умениях, информации и в значительной мере независимых директорах. Поэтому  комплектование специалистами, имеющих специальную подготовку в области менеджмента, а так же роль подготовки специалистов в области корпоративного управления должны возрастать и наполняться современными идеями. Вышесказанное становится особенно актуальным в связи со стратегическим развитием компаний на базе применения прогрессивных технологий и рыночных принципов хозяйствования, удовлетворения на этой основе эффективного развития экономики России.

3. Финансовый кризис и корпоративное управление

     Построенная модель корпоративного управления проходит испытание кризисом, который сопровождается сокращением производства и инвестиций, довольно значительными увольнениями, меньшей доступностью к финансовому и административному ресурсу, ростом стоимости кредита и ухудшением платежеспособности контрагентов. Сегодня никто не берется сказать, насколько долго затянется кризис. По самым распространенным оценкам, которые сегодня звучат, он составит от полутора до двух лет. Но уже в настоящее время проявляются контуры корпоративного управления, соответствующие новым реалиям.

     В 2009 году компанией KPMG совместно с  Национальным советом по корпоративному управлению (НСКУ) было проведено исследование о практике корпоративного управления в российских компаниях и банках в условиях финансово-экономического кризиса.

     В качестве основных источников информации для проведения исследования использовались разработанные компанией KPMG совместно  с Национальным советом по корпоративному управлению (НСКУ) анкеты, состоящие  из групп вопросов, относящихся к областям корпоративного управления, корпоративного права, организационного управления, риск менеджмента.

     В выборку вошли более 30 крупнейших частных компаний и компаний с  государственным участием, среди  которых ОАО «Ростелеком», ОАО  «Вымпелком», ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «Аэрофлот», ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», ОАО «Росгосстрах», ЗАО «Фондовая биржа ММВБ», Deutsche bank, J. P. Morgan, Standard & Poor’s, ОАО «Полюс золото», ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания», ОАО «ТрансКонтейнер».

     В отраслевой структуре преобладали  компании, оказывающие основные рыночные услуги -41% компаний, принимавших участие  в исследовании. Затем идут компании, занятые в сфере транспорта и  связи – 16% компаний.

     Согласно  данным проведенного исследования, 88% опрошенных экспертов наиболее актуальной проблемой в области корпоративного управления считают отсутствие эффективной системы управления рисками в российских компаниях. 71% компаний-респондентов отметили, что сложившаяся финансово-экономическая ситуация выявила формальный характер целого ряда сложившихся корпоративных процедур.

     Следует отметить тот факт, что недостаток реальных полномочий советов директоров при принятии важных стратегических решений как актуальную проблему в условиях кризиса отметил 41% экспертов. На низкий уровень требований к профессиональной квалификации менеджмента и членов советов директоров указали 32% представителей опрошенных компаний.

     Одним из ключевых компонентов практики корпоративного управления является обеспечение соблюдения и защиты прав акционеров компаний. Пренебрежение интересами миноритарных акционеров отметили как серьезную проблему 32% участников исследования. Свидетельством высокого уровня корпоративного управления в компании по данному компоненту является наличие в ней эффективных механизмов, обеспечивающих реализацию соответствующих прав акционеров и минимизацию рисков их нарушения.

     В России наблюдается высокая концентрация акционерного капитала, а, следовательно, и высокая степень влияния  мажоритарного акционера». «Кризис коснулся всех, и не в последнюю очередь компаний с хорошей практикой корпоративного управления. Кризис системный, а не элементный. Проблемы не в компаниях, а в институтах» - таковы наиболее распространенные мнения представителей компаний, принявших участие в исследовании.

4. Эффективное корпоративное управление в условиях кризиса

     Каковы  же условия и секрет успеха при  построении эффективного корпоративного управления в компании? В первую очередь надо помнить, что корпоративное  управление – это не только организация деятельности совета директоров, система взаимоотношений с акционерами и соблюдение их прав. Это интегрированный подход к построению основ и механизмов, с помощью которых осуществляется управление бизнесом, в том числе вопросы стратегического планирования, управления рисками, обеспечения соответствия деятельности компании требованиям законодательства, которые бы позволили ей проходить кризисы с меньшими потерями.

     Возможные покупки подешевевших активов и  давление успешных предприятий на их менее удачливых конкурентов будут способствовать созданию прозрачных и понятных корпоративных структур, включая структуру собственности и операционную структуру. Они должны соответствовать общепринятым стандартам, в том числе это касается налогов, а также способны обеспечивать основу для своевременной подготовки консолидированной отчетности. Стратегия компании должна быть подкреплена набором финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих оценить состояние и перспективы компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а управление рисками должно быть неотъемлемой частью стратегического планирования.

     В группу эффективных мер, способных  повысить общий уровень корпоративного управления и создать эффективную  систему управления рисками и  внутреннего контроля, входят следующие:

     развитие  российского профессионального  сообщества корпоративных директоров;

     внесение  изменений в законодательство об акционерных обществах

     развитие  внутреннего аудита

     повышение требований листинга.

     В наибольшей степени востребованы следующие изменения в российском корпоративном законодательстве:

     - распространение понятия «сделок  с заинтересованностью» на все  сделки между компаниями, находящимися  под общим контролем (в том  числе, косвенным);

     -  повышение уровня требований  к раскрытию информации о конечной структуре собственности управления, в том числе посредством введения обязательства раскрывать факт владения существенными пакетами в отношении акционеров;

     - распространение понятия «заинтересованного  директора» на всех сотрудников  организаций - крупных акционеров и контролируемых такими организациями компаний;

     - увеличение ответственности членов  совета директоров и топ-менеджмента  за результаты деятельности компании.

     Особые  правила, касающиеся сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, должны быть установлены в целях защиты акционеров от действий исполнительных органов и их членов, осуществляемых не в интересах общества, а в интересах собственных либо иных субъектов.

     Информационная  прозрачность бизнеса является обязательным стандартом ведения предпринимательской деятельности, которая является необходимым условием при выгодной продаже бизнеса, получении кредита, привлечении средств на фондовом рынке и при поддержании ликвидности ценных бумаг. Важно чтобы под прозрачностью понимался не просто определенный уровень раскрытия достоверной информации о финансовом состоянии компании, но и наличие данных о структуре собственности и системе управления, понятных потенциальным инвесторам.

     Существенно меняется и роль внутреннего аудита в компаниях – многие эксперты пророчат фундаментальные изменения миссии и роли внутреннего аудита в ближайшие пять лет. Основная макротенденция, по их мнению, заключается в смещении фокуса внутреннего аудита с оценки контрольных механизмов на объективную оценку СУР компании. Это вполне закономерно, поскольку в процессе продвижения бизнеса к организованному управлению рисками ценность традиционного внутреннего аудита, вероятно, будет в дальнейшем снижаться. Вместе с тем это потребует роста профессионализма персонала подразделений внутреннего аудита.

     Пока  только косвенно можно судить о том, насколько потенциальная погрешность  менеджмента компаний и их внутренних аудиторов в оценке рисков могла  повлиять на текущее положение предприятий  в условиях кризиса. Не секрет, что нестабильная обстановка заставила многих пересматривать численность и состав подразделений по внутреннему аудиту и управлению рисками. Но даже такая, казалось бы, негативная тенденция, пошла многим компаниям на пользу. И она заключается вовсе не в сокращении затрат на содержание персонала, как это может показаться на первый взгляд. Наоборот, внутренний аудит и опытные специалисты по управлению рисками в период кризиса активно помогают менеджменту искать пути оптимизации затрат с наименьшими потерями для будущего компании и с учетом долгосрочных перспектив, участвуют в разработке антикризисных программ, оценивают и просчитывают последствия поспешных решений органов управления организации в условиях провокационного поведения рынка.

     «Правильный»  внутренний аудит не боится влияния кризиса, поскольку для него это лучшее время продемонстрировать свой истинный «фактор стоимости». Поэтому рост конкуренции на рынке персонала стран СНГ, связанный с привлечением квалифицированных внутренних аудиторов и специалистов по управлению рисками, был и по-прежнему остается достаточно высоким.

     Наконец, нельзя не упомянуть еще об одной  тенденции. Учитывая возросшую значимость и развитие практики корпоративного управления, у компаний появилась  насущная потребность производить ее периодическую оценку. Ведь корпоративное управление отражает внутреннее «здоровье» предприятия. Безусловно, независимые рейтинговые агентства являются весьма авторитетными и независимыми органами. Но как узнать, готова ли компания к получению независимого публичного рейтинга, как управлять текущими изменениями, какие действия необходимо предпринять для совершенствования практики корпоративного управления? На эти вопросы может и должен помочь ответить внутренний аудит.

     Задача  внутреннего аудита, определяемая в Международных профессиональных стандартах Института внутренних аудиторов, – производить оценку системы корпоративного управления – долгое время недооценивалась как самими внутренними аудиторами, так и комитетами по аудиту. Причины могут быть самыми разными – от недооценки практики корпоративного управления и ее значимости организациями до банального отсутствия методологии и опыта такой работы у внутренних аудиторов. И там, где внутренний аудит обладает соответствующими навыками и компетенциями в области корпоративного управления, он также сегодня сможет приносить своей компании, руководству и акционерам значительную пользу.